對于大多數(shù)的中小企業(yè)來說，成功往往會受到多方面因素的影響和制約，其中最重要也是最根本的影響因素就是企業(yè)的勞動者，即人力資本的制約。對于中小企業(yè)來說，由于企業(yè)有限的資金，無法維持高素質(zhì)人才的高薪要求或不斷補充企業(yè)人員進行外部招聘的成本，因此企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)在中小企業(yè)中就扮演起相當(dāng)重要的角色。

在中小企業(yè)中扮演如此重要角色的培訓(xùn)工作，卻往往得不到應(yīng)有的重視，也面臨著一系列的問題。目前，在我國的中小企業(yè)員工培訓(xùn)中主要普遍存在如下的問題：

（1） 培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)單一、方法單調(diào)，造成培訓(xùn)往往成為企業(yè)的走過程，在員工和管理者中都沒有得到應(yīng)有的重視。

（2） 培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對性，對員工的培訓(xùn)需求分析不夠細致，造**力資源的浪費。企業(yè)在開展培訓(xùn)時，往往沒有進行相關(guān)的內(nèi)部調(diào)研，更沒有足夠了解到員工的培訓(xùn)需求到底是什么。

（3） 與培訓(xùn)工作相關(guān)的激勵和評估機制不夠完善，認為培訓(xùn)僅僅只是培訓(xùn)部的事情，其他的工作部門沒有有效的配合培訓(xùn)的開展，造成培訓(xùn)工作的低效率和低效果。

（4） 培訓(xùn)課程的選擇不夠理智，培訓(xùn)對提高員工的素質(zhì)幫助不夠大。

基于人才培訓(xùn)對中小型企業(yè)的重要作用，那么采取怎樣的培訓(xùn)方式使得人才達到最佳的開發(fā)與使用？可以從以下三個方面進行改進，以實現(xiàn)更好的培訓(xùn)效果：

（1） 轉(zhuǎn)變培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，由外部培訓(xùn)為主轉(zhuǎn)為更多比例的內(nèi)部培訓(xùn)

對很多大型的企業(yè)或國有企業(yè)來說，員工的培訓(xùn)多采用外部培訓(xùn)的形式進行，或者外部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)五五分成的形式進行；而對中小型企業(yè)來說，由于企業(yè)的資金有限，人員較少，這種以外部培訓(xùn)為主的方式可能并不適合。所以為了在有限的資源范圍內(nèi)達到更好的培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變培訓(xùn)的方式，人力資源專家--建議企業(yè)可以多采用內(nèi)部培訓(xùn)的形式，少用外部培訓(xùn)的形式，其中內(nèi)部培訓(xùn)比例占到企業(yè)培訓(xùn)的70%-80%。由企業(yè)每個崗位中的優(yōu)秀人員對其他人員進行培訓(xùn)，更容易分享有效的經(jīng)驗效果，有利于高效解決培訓(xùn)員工實際工作中遇到的問題，使得培訓(xùn)起到最佳效果。

（2） 培訓(xùn)內(nèi)容需更有針對性

企業(yè)應(yīng)該在進行培訓(xùn)之前，對影響提升組織績效的因素進行梳理，整理出需要培訓(xùn)的具體項目，也就是說培訓(xùn)需做到以問題為導(dǎo)向。團隊曾了解到一家分公司，其之前的培訓(xùn)都是由公司總部負責(zé)，但是隨著公司的發(fā)展，總部將培訓(xùn)獨立出來，明確培訓(xùn)方面由分公司自己進行，獨立出來的分公司大概有50人，此時的分公司在培訓(xùn)上采用了第一種建議，由之前在總部的外部培訓(xùn)為主，轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)占主導(dǎo)，由每個崗位中的優(yōu)秀人員對其他人員進行培訓(xùn)。除此之外，公司還找到每個部門的不足點，更有針對性的進行培訓(xùn)，結(jié)果分公司在員工培訓(xùn)后獲得滿意的結(jié)果，帶來了員工工作績效的改善。其中在一些細節(jié)的處理上，也更值得其他企業(yè)借鑒，例如分公司在梳理問題時發(fā)現(xiàn)其技術(shù)人員在工作中缺少規(guī)范意識，于是公司對組織技術(shù)人員主要進行工作規(guī)范方面的培訓(xùn)，由此提高了員工的工作效率；而調(diào)查中發(fā)現(xiàn)職能人員缺少一定的管理意識，于是針對該問題對職能人員展開進行了相應(yīng)的培訓(xùn)等等。總之，中小型企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該以不同問題為導(dǎo)向進行有針對性的展開，由此才能收獲滿意度的員工培訓(xùn)效果，也會在最大的程度上改善員工績效，提高員工的工作效率，提高組織績效。

（3） 開展一專多能的培訓(xùn)

中小型企業(yè)由于人員有限，企業(yè)會希望每個人員能夠掌握多方面的技能，建議除了在專業(yè)深度上對人員進行培訓(xùn)之外，還應(yīng)該進行拓寬不同崗位之間的寬度培訓(xùn)。例如，生產(chǎn)部門的人員可能經(jīng)常需要與采購部進行合作，此時可以對生產(chǎn)人員進行采購方面的培訓(xùn)；同樣，人力資源部門的員工需要懂得更多辦公行政方面的知識，因此可以對人力部門的員工進行辦公等行政方面的培訓(xùn)，而對技術(shù)人員來說掌握一定的管理方面的知識是有利于未來的職位晉升的，所以此時進行管理方面的培訓(xùn)是更受技術(shù)人員的歡迎，也更容易獲得有效的培訓(xùn)效果等等。

員工培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要組成部分，是企業(yè)管理者越來越看重的部分，尤其是現(xiàn)在中小企業(yè)面臨資金有限、人員較少的情況下，需要引起企業(yè)管理者更加足夠的重視。最后，中小型企業(yè)要想建立有效的培訓(xùn)體系，需要牢牢把握三點建議。即轉(zhuǎn)變培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，以外部培訓(xùn)為主轉(zhuǎn)為內(nèi)培訓(xùn)訓(xùn)為主；以問題為導(dǎo)向，進行更加針對性的培訓(xùn)；在深化員工專業(yè)技能的同時擴寬跨崗位的培訓(xùn)，實現(xiàn)員工的一專多能，由此實現(xiàn)最大程度的開發(fā)和使用人力資源的培訓(xùn)目的，更好的改善個人績效，實現(xiàn)組織績效的提高。