“張首席氣場好帥！”90后的新海爾人見到張瑞敏后感嘆。而對于70后、80后的老海爾人來說，經(jīng)歷過幾次改革后感觸更深，有人說：“明明在發(fā)展的上升期，改革就開始了，過程中有人不理解，但事后再看，這些轉(zhuǎn)變都是對的。”

上世紀(jì)80年代，市場供不應(yīng)求的時(shí)候，張瑞敏砸冰箱，用高質(zhì)量的產(chǎn)品走差異化道路。90年代，當(dāng)別的企業(yè)在依靠大連鎖店時(shí)，他率先布局專賣店和社區(qū)店；1999年，國內(nèi)的家電企業(yè)寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外啃骨頭，美國企業(yè)來中國設(shè)廠，他卻不懼批評和擔(dān)憂，跑到美國建設(shè)工廠。

2000年，他提出“不觸網(wǎng)，就死亡”的觀點(diǎn)，海爾開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；2008年，全球性金融風(fēng)暴波及中國市場前，他再一次舉起“大錘”，砸掉“倉庫”，挑戰(zhàn)零庫存下即供即需。

后來，他幾乎徹底顛覆了一個(gè)全球化制造企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，壓縮掉1萬個(gè)管理職位；現(xiàn)在，海爾從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺，曾經(jīng)不被老外看好的“人單合一”模式讓企業(yè)家、學(xué)者們爭相來學(xué)習(xí)......

在很多人眼中，張瑞敏是真正的改革踐行者，他的大膽改革是大多數(shù)企業(yè)高管做夢都不敢企及的。現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型并非張瑞敏在經(jīng)營海爾30年間所領(lǐng)導(dǎo)的第一次組織創(chuàng)新，但無疑是影響力最為深遠(yuǎn)的一次。

看完下面《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼對張瑞敏的專訪，你也許就明白了張瑞敏改革的初心。

改革的初心

整理 / 張伊

>>>> 三件事讓張瑞敏感到驚喜

保羅·米歇爾曼：您目前正在推進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從許多方面來說是史無前例的,為什么選擇在這個(gè)時(shí)間轉(zhuǎn)型？

張瑞敏：我們認(rèn)為現(xiàn)在正是轉(zhuǎn)型的大好時(shí)機(jī)，這主要基于兩點(diǎn)原因。

一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)，另一個(gè)是物聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實(shí)現(xiàn)了零距離溝通。這就意味著，諸如泰勒制和馬克斯·韋伯主張的科層制等傳統(tǒng)管理模式已不能再契合時(shí)代需求。

此外，隨著物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)更迫切需要全新的管理模式。物聯(lián)網(wǎng)概念盡管已歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，但仍未引爆。我們基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，不僅旨在對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性變革，更是希望能夠成為物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。

保羅·米歇爾曼：這是引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)唯一的可行途徑嗎？您曾考慮過其他可能的組織形式嗎？

張瑞敏：對于這個(gè)問題，我們同樣從兩個(gè)不同的角度來思考。

首先，進(jìn)入美國市場這些年，我們曾經(jīng)接觸過許多公司，希望找到可以借鑒的管理模式，但都未能如愿。因此，我們決定探索適合自身的管理模式。我們最終得出這樣的結(jié)論，要想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中生存下去，必須徹底顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

其次，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)做些什么？在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要與用戶直接互動(dòng)，專注打造最佳的用戶體驗(yàn)。然而在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，完全沒有“用戶”的一席之地，有的往往只是“客戶”。客戶是不具名的，而用戶卻是真實(shí)存在并且與創(chuàng)造過程直接相關(guān)的。

為什么物聯(lián)網(wǎng)還沒有引爆？那是因?yàn)槿鄙倜嫦蛴脩舻幕?dòng)平臺，有了這樣的平臺，企業(yè)才能直接了解產(chǎn)品用戶的需求，從而確定未來的方向。我們需要建立一個(gè)“社群經(jīng)濟(jì)”，確保客戶與企業(yè)的零距離溝通。我們最終目標(biāo)是與用戶真正互聯(lián)互通，并通過物聯(lián)網(wǎng)為用戶創(chuàng)造合理的生命周期價(jià)值。

保羅·米歇爾曼：海爾的所有業(yè)務(wù)都會(huì)在平臺上運(yùn)營嗎？海爾是否會(huì)將某些業(yè)務(wù)剝離出來，以更傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理？

張瑞敏：我們的所有業(yè)務(wù)最終都將走上平臺。海爾已經(jīng)取消了中間管理層，減少了1萬多名中層管理人員，徹底顛覆了原有的科層結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，我們就是一個(gè)創(chuàng)客平臺。所有業(yè)務(wù)都必須發(fā)展成為有創(chuàng)造力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，否則將被清除出這個(gè)平臺。同時(shí)，我們的平臺也對海爾外部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目開放。現(xiàn)在，平臺上已經(jīng)有超過3000個(gè)小微在運(yùn)營。

保羅·米歇爾曼：在轉(zhuǎn)型之路上，哪些事情最讓您感到驚喜？

張瑞敏：有三件事。第一件事，我們從傳統(tǒng)的科層制組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)擁有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的平臺，而這些團(tuán)隊(duì)又運(yùn)營著數(shù)以千計(jì)的小微企業(yè)。這是我們在2005年首次提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)想的時(shí)候，完全不敢想象的。如今，我們的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化。

第二件事，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了如此多樣化的市場。例如，在筆記本電腦創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成立的短短兩三年之內(nèi)，我們的游戲筆記本電腦便發(fā)展成為市場第一大品牌。取得如此的成就，他們沒有事先來征得我的批準(zhǔn)，所有決策都是這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己做出的。

但令我最為驚喜的是，面對顛覆性的薪酬制度改革，我們的員工都欣然接受。之前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據(jù)員工的職位和貢獻(xiàn)確定薪酬。而現(xiàn)在，員工的薪酬完全取決于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值。如果員工創(chuàng)造出價(jià)值，就會(huì)獲得報(bào)酬。沒有創(chuàng)造可衡量的價(jià)值，就無所收獲。而如果他們最終也沒能創(chuàng)造價(jià)值，就會(huì)被辭退。

>>>> 我們的創(chuàng)業(yè)平臺并非投資公司

保羅·米歇爾曼：作為一個(gè)全面開放的創(chuàng)業(yè)平臺，海爾將提供或?qū)崿F(xiàn)哪些無法復(fù)制的價(jià)值？展望未來，海爾將為世界做出怎樣的貢獻(xiàn)？

張瑞敏：這是我們一直在思考的問題，也一直在指引我們的方向。盡管海爾已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)平臺，但我們并非投資公司。投資公司的目標(biāo)是通過投資來獲得利潤，在IPO之后，這個(gè)目標(biāo)就可以達(dá)成了，但這并非我們的目標(biāo)。

我們的首要目標(biāo)是引爆物聯(lián)網(wǎng)的熱潮。平臺上的所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)盡管行業(yè)不同，但在某種程度上，他們都圍繞著智慧家庭這個(gè)概念。正因如此，許多海爾外部的團(tuán)隊(duì)也愿意在我們的平臺上進(jìn)行智慧家庭的創(chuàng)業(yè)。如果求助于風(fēng)投機(jī)構(gòu)，他們得到的是資金，而非協(xié)作。在海爾平臺上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以從我們的銷售網(wǎng)絡(luò)、物流運(yùn)營和研發(fā)系統(tǒng)獲得支持。海爾平臺還可以為物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供其他平臺或基金所無法給予的幫助。

保羅·米歇爾曼：中國的組織傳統(tǒng)對轉(zhuǎn)型的哪些方面是有利的？又會(huì)給哪些方面帶來挑戰(zhàn)？

張瑞敏：我認(rèn)為中國的傳統(tǒng)文化有助于這種轉(zhuǎn)型。西方文化主要強(qiáng)調(diào)二元對立和原子主義。在典型的西方企業(yè)中，活動(dòng)由不同部門獨(dú)立安排，并進(jìn)一步拆解成更細(xì)化的任務(wù)。

而在中國，我們傾向于從全盤的角度看待問題。這就如同傳統(tǒng)中醫(yī)和西醫(yī)的區(qū)別，西醫(yī)主要關(guān)注人體細(xì)胞層面。如果你的胃出了毛病，那么有問題的就是胃。因此，西醫(yī)會(huì)更關(guān)注于：到底是胃的哪一部分出了問題？

然而，在中醫(yī)診療中，我們不只著眼于你的胃。我們還會(huì)分析你的胃與身體其他器官之間的相互聯(lián)系，將你的身體作為一個(gè)有機(jī)的整體來進(jìn)行診斷，之后才會(huì)提出相應(yīng)的治療方案。所以，我們在管理轉(zhuǎn)型的過程中一直都在秉承這種傳統(tǒng)的整體思維觀。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，企業(yè)需要從整體和系統(tǒng)的角度看問題，摒棄熱衷于不斷做細(xì)分的局部思維。

>>>> 隊(duì)伍追隨用戶需求，不是聽指揮

保羅·米歇爾曼：您學(xué)的是西方管理學(xué)，并且了解企業(yè)文化是確保員工同心協(xié)力的凝聚力所在。但是考慮到一個(gè)自治型公司可以自由吸納內(nèi)外部資源，我們是否應(yīng)該對文化的重要性有所質(zhì)疑？

張瑞敏：我認(rèn)為一個(gè)組織的價(jià)值觀十分重要。海爾的核心價(jià)值觀就是自以為非。大部分公司在獲得成功時(shí)，往往會(huì)陷入自滿的情緒，故步自封。而我們不會(huì)這樣。即便取得了很大成功，我們也會(huì)問自己哪里還能做得更好。我們不會(huì)驕傲，而是會(huì)努力發(fā)現(xiàn)自己的不足和錯(cuò)誤。我們會(huì)挑戰(zhàn)自己取得更高成就。

這種核心價(jià)值在我們自己從執(zhí)行性文化到創(chuàng)業(yè)型文化的轉(zhuǎn)型中也是必不可少的。因?yàn)槲覀冇兄砸詾榉堑膫鹘y(tǒng)，顛覆自我、接受變革的必要性便更為簡單。在內(nèi)部我們一直對員工說：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

因此，如果你現(xiàn)在表現(xiàn)得很好，千萬不要驕傲自滿，你不過是在正確的時(shí)間做了正確的事。而事物每時(shí)每刻都在變化，不變的只有時(shí)間自己。如果無法跟上變化的腳步，那么你很快就會(huì)被淘汰。

我與世界上很多公司都打過交道，但是沒有幾家擁有這樣的品質(zhì)。大多數(shù)都十分自傲。

保羅·米歇爾曼：即便您打造了一家超越傳統(tǒng)管理模式的自我創(chuàng)業(yè)公司，您個(gè)人對海爾的領(lǐng)導(dǎo)依然展現(xiàn)出擁有一個(gè)有戰(zhàn)略性眼光的領(lǐng)導(dǎo)人的重要性。在您之后這家企業(yè)將如何生存？您會(huì)不會(huì)成為海爾的喬布斯？

張瑞敏：很多人問過我這個(gè)問題。我也時(shí)常問自己。我已經(jīng)在海爾工作30多年，但是就算我能繼續(xù)工作、繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，這也不能保證公司未來的成功。我的任務(wù)不是培養(yǎng)繼任者，而是培養(yǎng)許多愿意挑戰(zhàn)自身和現(xiàn)狀的人員。

這正是我們實(shí)施“人單合一”的原因所在。我們正在以分散我的權(quán)力為目標(biāo)，發(fā)展眾多小微和創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍。比起聽從我的指示和引導(dǎo)，我們的隊(duì)伍追隨的是市場和使用者的需求，因?yàn)槲乙部赡軙?huì)犯錯(cuò)。這會(huì)降低每個(gè)小微的失敗風(fēng)險(xiǎn)，以及整個(gè)海爾失敗的可能性。

現(xiàn)在，許多企業(yè)的經(jīng)營模式是“賦權(quán)”，但是我們不是在賦權(quán)，而是將所有權(quán)力歸還給員工。

您剛才提到了喬布斯。有一本關(guān)于喬布斯的書，書名叫《活著就是為了改變世界》。那就是我們著力打造的企業(yè)，是在不斷改變自己的同時(shí)改變整個(gè)世界。