我們在做決策的時候，不管怎樣要求決策者理性，我們首先要承認，我們是用自己的標準和概念來做出判斷的。對于管理者而言，決策是他必須要做的選擇，也可以說管理者本身就是決策的制定者。
因此管理者需要知道在決策的過程中，自己會有很多局限性思維，這些局限性思維是有效決策的障礙。其中一點就是，個人常常犯的習慣性錯誤，我稱之為“人際錯覺”：
1.首因效應。人與人交往時，往往第一印象決定判斷。但第一印象不見得就是對這個人真實情況的反映。
2.暈輪效應。借用月亮的效果比喻，暈輪效應就是以面概點，指人們會被一些外在東西蒙蔽，并依據這個蒙蔽的現象去判斷。比如公司兩位年輕人，小張勤勤懇懇、早來晚走，小李準時上下班。結果，小張得到晉升。但實際結果是，小李是能力非常強的人，不需增加工作時間。而小張能力不足，需花費更多時間。
3.新近效應。在決策時，新近發生的事情會起決定作用。尤其是績效考核時，常常關注考核時期這個人的表現，而忘了過程中發生的事情。
4.角色固著。曾看過一測試，被測試的人分為兩組，得到同一個人的大幅照片，一組被告知，相片上的人是殺人犯，另一組被告知此人是科學家，請他們描述該人的面部特征。結果，第一組人描述：突出的下巴，說明他邪惡的心理，深陷的眼睛說明他死不改悔。另一組人描述：深陷的眼睛充滿智慧，突出的下巴說明他永攀科學高峰及堅韌不拔。
在企業管理中，除了要摒棄這些固化思維，也要學會借鑒一些大佬的思維方式。
日本禪僧鈴木俊隆的5個大家思維
1.少做：總有人想用“忙”來掩蓋自己的“懶惰”。“忙”拆開看，就是“心亡”，長期處在忙碌狀態下，人會困于“時間稀缺”，這會讓自己心智帶寬受限，造成智商下降。
2.思考什么是必須的：“斷舍離”最核心一條就是明白什么東西是必須的，舍棄其它才能徹底地完成一次減法。嘗試用“終局思維”衡量，思考一件事在一周后、一個月甚至十年后，是否會給你帶來價值。
3.慢慢并謹慎做事：強調“一格格地爬樓梯”。你把一件事情當真，就該慢慢來，謹慎注意你的行為，別太匆忙，也別隨隨便便。
4.在事情之間留點空白：把時間排滿，很容易陷入一種“時間脆弱性”，這在快速變化的今天，反而不是效率，而是一種任務負擔。塔勒布提倡“反脆弱”，最好的做法是“讓時間有彈性”，為工作留下足夠的時間空白，來做為緩沖。
我看現在很多的創業者是胸懷大志，但腹有良謀這一點還差很多。
