我們這次戰(zhàn)略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態(tài)系統(tǒng)，或者說是人單合一的商業(yè)模式，這和傳統(tǒng)的完全不一樣。“人單合一”是什么呢？“人”就是員工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，你自己也可以體現(xiàn)你自身的價(jià)值。

其實(shí)，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認(rèn)為人性是一樣的，所有的人都有兩個(gè)訴求：第一，我的尊嚴(yán)在什么地方，第二，你能不能給我創(chuàng)造一個(gè)公平的機(jī)會(huì)。每個(gè)人的能力都不一樣，但是機(jī)會(huì)應(yīng)該是均等的。人單合一就體現(xiàn)在這一點(diǎn)，就是說每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造用戶的價(jià)值最大化。
 
一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)就是長期利潤最大化，追求做大做強(qiáng)。當(dāng)你做到行業(yè)第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進(jìn)來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競(jìng)爭(zhēng)。所謂的規(guī)模與范圍說到底，一個(gè)是做大，一個(gè)是做強(qiáng)。你只想企業(yè)應(yīng)該做大做強(qiáng)，但是從來沒有人想過把企業(yè)里的每個(gè)人做大做強(qiáng)，而人單合一的本質(zhì)就是，不僅僅我企業(yè)要做大做強(qiáng)，更重要的是讓我企業(yè)里面的每個(gè)人做大做強(qiáng)。
 
到現(xiàn)在為止，全行業(yè)可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個(gè)非常著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，美國的企業(yè)他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業(yè)這么考慮的有，但是幾萬人的企業(yè)絕對(duì)沒有，海爾是唯一的。
 
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)可能做得非常優(yōu)秀，但是你只是一個(gè)非常精密的機(jī)器而已，所有的員工最大是企業(yè)的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會(huì)發(fā)揮他的作用呢？
 
我們不是要出產(chǎn)品，我們要出創(chuàng)造。每個(gè)人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現(xiàn)在有句話叫，“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會(huì)上得來。
 
在推進(jìn)的時(shí)候，我們有一個(gè)縱橫軸的兩位表，現(xiàn)在的一般企業(yè)都在用橫軸，主要對(duì)企業(yè)銷售收入、利潤、市場(chǎng)份額等考核，但是沒有企業(yè)有一個(gè)縱軸，我們這個(gè)縱軸是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，即聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。每一個(gè)人把每一個(gè)小微做到最好，每個(gè)人把自己做大做強(qiáng)了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個(gè)橫軸也可能大，但是不可持續(xù)。
 

組織：沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有用戶
 
每個(gè)人頭腦都有860億個(gè)神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個(gè)電腦不聯(lián)網(wǎng)就非常愚蠢，聯(lián)網(wǎng)之后就無所不能。所以說，每一個(gè)人必須聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)組織要變成網(wǎng)絡(luò)化的，要顛覆傳統(tǒng)的組織層次。

企業(yè)越大，層級(jí)越多，誰都找不到北，只能找到他的上級(jí)。我們現(xiàn)在把它變了，第一個(gè)是去中心化，你沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是你的領(lǐng)導(dǎo)，第二個(gè)是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們?cè)诰W(wǎng)上受到非常多質(zhì)疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個(gè)去向，要么你創(chuàng)新，如果不能你就要離開。
 
牛津大學(xué)的左哈爾提出，21世紀(jì)的管理應(yīng)該是“量子管理學(xué)”，企業(yè)雇人不是我領(lǐng)導(dǎo)你，而是我為你提供服務(wù)。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當(dāng)，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”
 
現(xiàn)在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財(cái)務(wù)、法律、信息等職能部門，只是起一個(gè)平臺(tái)作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業(yè)革命以來100多年傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)員工的定位，現(xiàn)在我們每個(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都可以決定自己的命運(yùn)，把自己的價(jià)值發(fā)揮到最大化。這里面我們變成了“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。
 
你看像“小帥影院”，（解決的痛點(diǎn)）就是因?yàn)榫W(wǎng)上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創(chuàng)客）就說好，我給你創(chuàng)造一個(gè)。但我們和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，你覺得行就來創(chuàng)造，出了問題自己負(fù)責(zé)，你要錢我也不會(huì)給你。你要資源可以到社會(huì)上找，所以（小帥影院團(tuán)隊(duì)）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們?cè)俳o你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
 
這樣就做起來，發(fā)展得很好，很多風(fēng)投看好就進(jìn)來投資。我們有個(gè)規(guī)定，員工自創(chuàng)業(yè)之后，初始階段海爾百分百的股份，風(fēng)投進(jìn)來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然他也應(yīng)該有非常大的自信。
 
這樣的例子非常多，我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個(gè)小微，（團(tuán)隊(duì)人員）一般要求團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會(huì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該很小，最多8個(gè)人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個(gè)人，兩張披薩餅8個(gè)人），信息量你可以控制得來。他說的有點(diǎn)像古羅馬，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)的帝國，作戰(zhàn)的時(shí)候一個(gè)帳篷都不超過8個(gè)人，這樣的團(tuán)隊(duì)就會(huì)非常協(xié)同。