組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我發現人們普遍存在一些誤區，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容。
01 管理只對績效負責
企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。
現象一：功勞與苦勞
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業里還沒有你呢！”等等。
人們只是關注自己對于企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
現象二：能力與態度
一家企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。
但是，如果你愿意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
其實，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態度的關系，過多關注態度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家關心態度，而不愿意真正地用能力說話。可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
現象三：才干與品德
德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。
我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。
有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。
我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注。看到今天這么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。
對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優先考量的條件；第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才干。這樣做就剛好做反了。
02 管理是一種分配
管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。
這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養起來。沒有責任，人是無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。
唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發揮出來。
03 管理始終為經營服務
國外倡導領導做仆人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務。不明確管理為什么服務，那么管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營（目標）服務的。
我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。
管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中國企業的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業，盈利和增長最好的企業，而我們的企業不是。其實沃爾瑪和我們的企業在經營戰略上沒有差異，我們的企業和它的差異就是管理與經營戰略的匹配水平上的差異。
這些例子只是說明這樣兩個觀點：
第一，管理做什么，必須由經營來決定；
第二，管理水平不能夠超越經營水平。
中國家電企業為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。
當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。
