??先哲告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸—深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，還體現在企業所有成員的成長性上。在未來已來之際，我們需要討論我們的核心價值是什么？企業又該如何展現深度人性的關懷？
??當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬云所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。我們可以換一句話來表述這個意思，即企業發展的核心需求是核心價值觀。
??在這里套用馬斯洛的需求層次論來幫助我們了解企業核心價值觀的作用（如圖所示）。可以看到核心價值觀占據了企業發展的核心位置，以藍色標識，代表理性與智慧。一個企業如果缺乏核心價值觀的引領，那么它的最基本運行層面的人員、利潤、顧客這些關鍵環節，就可能處于缺乏理性控制的狀態，可能會失衡，從而導致企業發展的混亂無序無目標。它的管理和成長也將變成難以預測或者會大大低于企業經營者的預期。而由企業核心價值觀所培育出的企業公民身份，加上理性科學的管理和真正的價值成長方式，將會幫助企業建立和運行自己的全新的經營觀，時時煥發出勃勃生機。
我們從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對于每一個關鍵環節的影響和作用。
??利潤
??利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什么樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區。一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們并沒有確定用什么標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者并沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。更多的情況下是經營者單純地理解利潤就是成本和價格的關系，這樣的理解是非常局限的。如果堅持這樣理解利潤，就會導致過度追求發展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關系，與企業發展的關系，企業的贏利若不能確定為顧客創造價值，不能提供企業持續發展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對于顧客和企業發展而言，是一個相互依賴的關系，利潤必須以顧客價值和企業發展為約束條件，而企業發展和顧客價值的獲得也依賴于利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務：支付公司發展所需要的資金，并提供達到顧客目標所需的各種資源，企業必須獲得足夠的利潤。
??顧客
??顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。
??成長
??企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展并具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。并不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關注的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什么？企業成長的動力是什么？企業借助于什么樣的條件和能力實現成長？在2008年，我寫了《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978～2008年的30年間，中國企業的增長速度非?？?，很多企業從一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展以及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。
??人員
??企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，并在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反復驗證的。正如德魯克先生所指的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對于企業的發展貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助于組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應能力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由于完成工作而產生個人滿足感。
??管理
??管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心并不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為并沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中“管理”成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴于企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。
??公民身份
??明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對于企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前，以往不關注的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種“成功陷阱”——單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對并做出相應的調整，那么被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對于環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。
??每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對于這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助于企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什么樣的贏利才是企業所追求的贏利。
