● 規?；c顧客親密度

對于未來企業來說，規?；张f會帶來潛在利益，但是規模化、發展速度以及顧客親密度的驅動力在改變。

傳統策略基本上就是在規?；c顧客親密度之間進行權衡。如今，得益于技術發展，未來企業將能夠兼得規?；c顧客親密度。有了新一波可租用的基于云的服務，小企業哪怕自身不具有規?；馁Y本或能力，也有實現規模化的效益的可能。

在新時代，企業為了實現客戶親密度和發展速度，將會需要采取新措施，采用新工具。未來企業需要擁有一個 NPS 系統（Net Promoter System?）這樣強健有效的客戶反饋回路。同時，未來企業還需要運用敏捷方法（Agile methods），從而快速解決具體問題，保證企業正常運營。

● 職業經理人vs.任務關鍵角色（MCR）

在未來，企業要成功，需明確任務，并且找到完成這些任務的核心角色，這就是我們所說的任務關鍵角色。

當今普遍的情況是，公司的核心人物是職業經理人，而非任務關鍵角色。在即將到來的新時代，企業的首要任務將變成匯聚企業員工的專業知識。屆時，許多工作會外包，或者變成自動，剩下的崗位面對的幾乎都是關鍵任務。大多數工作都會是項目化的，敏捷團隊（Agile teams）會成為最大的組織者。

未來，企業需甄別出任務關鍵角色，并且指派最合適的人來扮演這些角色。

● 資本 vs. 生態系統

當下，企業的規模是根據其擁有、控制的資產來界定，但在未來，界定標準將變成企業控制的生態系統——資本及伙伴關系?；诩夹g的平臺型公司已經從較少的雇員和較小規模的資本上挖掘出巨大的價值。

平臺型公司將繼續增加，繼續打破行業間的界限。但并非每個公司都能夠或者應該發展成為一個平臺。另外兩種類型的公司同樣能夠獲得成功——大規模外包的企業以及產品或服務供應商。

所有類型的公司——平臺型公司、外包公司、產品或服務供應商——共同的成功秘訣就是，建立雙贏的伙伴關系，在整個生態系統的范圍內實現價值最大化。

● 資本將重新定向

出于長遠考慮，未來公司將擁有新的所有制模式。隨著我們走出股東至上時代，企業界會出現更長的股票持有年限，上市企業更集中的所有制模式，更具彈性的資本結構，以及基于項目的定向投資。

新所有制和投資模式的發展，是為了讓企業的投資回報期與投資者的風險需求更能相互匹配。

在未來，資本結構將更具彈性。投資者將能夠投資特定項目，而非整個公司。這樣也就催生一個嶄新的金融中介生態系統，能夠幫助投資者尋找最合適的項目。

● 雙引擎，雙動力

一方面，未來企業的領導人需要以盡可能高效的方式運營其核心業務——當今的企業動力。另一方面，他們還需要開發新業務——未來的企業動力。新業務要能反映新客戶需求、新競爭者、新經濟模式，或者最好是同時反映這三者。

未來企業需管理好這兩種業務——動力一，即核心業務，動力二，即具創新性的業務。慣例、紀律以及持續增長是動力一的特點。而動力二的特點，是創新，以及迅速適應的能力。

新時代里最成功的企業，將是那些不僅利用動力一來實現增長，還能借動力二來轉型為未來企業的佼佼者。

此外，這些改變要求企業掌握的技能和領導方式，將與這四十年來流行的那些大為不同。

有的時候，因其身處的生態系統，及其對于任務關鍵角色的強調，你會感覺這是一家風險投資公司。有的時候，因其迅速調動、遣散資源的能力，你又會感覺這是一家專業服務公司。

職業經理人們過去 90 年來成功地引領我們的發展，而在當前的這場轉變之中，他們或許會是最關鍵的合作伙伴，或許會是前行的最大障礙。在適應轉變的過程中，領導者們需要采用新的度量標準和新工具來保證發展速度，不斷學習，幫助人才發揮最大潛能。