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無論是學術還是實踐，領導者歷來就是關注的“焦點”。領導能力的高低關系著組織的發展，尤其是“一把手”的能力直接影響著組織的興衰成敗。但是，任何一種單一的能力都難以成功地完成某項活動，因為任何一項活動都往往是多種能力結合的結果。

因此，對于領導者來說，具備能力的組合非常重要，尤其是能為組織帶來持續競爭優勢的核心能力。

參考1990年美國學者普拉哈德和哈默爾提出的組織的核心能力的概念：“累積形成的獨特知識組合，滿足有價值、稀缺、難模仿和不可替代”，我們對領導者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定義為：在引領組織實現目標的過程中，領導者獨特的人格、思想、知識、經驗和技能組合而成的體系，是領導者適應情境、整合資源、引領變革的基礎，具有自我完善和給組織帶來持續競爭優勢的特征。領導者的核心能力是從領導者的態度、能力和行為三個維度出發建立起來的，是一個體系，它的關鍵詞是“目標、獨特、體系、情境和持續”。

領導者的核心能力是締造組織核心能力的基礎，但它們之間是有區別的，它們之間最大的區別在于：組織的核心能力具有“難模仿”的特征，但領導者的核心能力卻能夠被模仿——因為領導者是通過樹立榜樣來領導他人的，這就是模仿，即希望下屬能夠模仿領導者的行為。

領導者的核心能力“1-3-5模型”

為了將領導者核心能力(LCC)系統地組織和表達出來，我們從態度、能力和行為三個維度出發來構建模型（體系）。態度決定了方向，能力決定了效率，行為決定了效果，因此，從態度-行為-能力三個維度來界定領導者核心能力是希望準確地衡量領導者的效能。

結合理論與實踐，領導者的核心能力總結歸納為“1P-3C-5F”：1P(Professional)即職業化；3C(Clear)即想明白、說明白、寫明白；5F(Force)即追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力，簡稱“LCC 1-3-5模型”。

領導者核心能力模型

1P：職業化

職業化是一種工作狀態的標準化、規范化和制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式、說合適的話、做合適的事，是領導者自我管理從而勝任不同角色的能力。

職業化包括三個維度：職業化素養、職業化行為和職業化技能。對領導者來說，職業化素養是指作為一個領導者應該具備的道德素質，類似于“企業家精神”，包括品德、知識、胸懷、冒險和競爭的天性等。領導者的職業化行為主要是指他的思想、語言和行為能夠符合領導者扮演的不同角色，比如資源分配者、談判者、心靈導師等等。職業化技能主要是針對領導效能而言的，是否具備勝任領導崗位的技能，比如創造力、判斷力、商業敏感性、預見性等等。

領導者職業化程度與其工作價值成正比，即：工作價值＝個人能力×職業化的程度。如果一個人總是感慨“懷才不遇”，那么只能說明他的職業化程度不高。

領導者把握著企業生存和發展的命脈，他的職業化程度是最重要核心能力構成要素。

3C：想明白、說明白、寫明白

在帶領追隨者實現組織目標的過程中，“思想”的來源主要是領導者。追隨者與領導者的思想一致程度顯著影響著執行的質量。在這一過程中，領導者能否想明白、說明白和寫明白，是絕對不可或缺的能力。

想明白。這主要是針對領導者的思維。思維是所有與信息加工、理解、記憶和交流相關聯的心理活動。領導者的思維是與領導者的行為相伴而生的思考活動，包括以邏輯方式或非邏輯方式來創造概念、解決問題、做出決策和形成判斷。因此，在行為實施之前，要通過思維使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能實現目標。

說明白。領導者的有效性取決于追隨者，要想讓追隨者清晰完整地領會自己的意圖，就要通過溝通讓追隨者聽到、聽懂、接受并且行動。高效的管理者必定是有效的溝通者，面對面的溝通是全息溝通，是把自己的思想裝入別人頭腦最重要的路徑，從這個視角看領導力就是表達力。領導者平均每天至少40%的時間在與他人溝通，溝通能力與領導績效顯著正相關。

寫明白。看得見的表達比看不見的表達更有力。有些場合不適合去說、說不明白或者沒有時間去說，那么，用寫的方法更能夠達到預想的效果。尤其是隨著網絡的普及，涌現出更多表達的途徑，如微博、飛信等等，這樣一來，對于領導者“寫”的要求就更高了。有的領導者會安排“寫手”，但領導者的想法只有自己最清楚，經過他人二次加工的文字始終不能完整清晰地表達自己的意圖。

5F：追隨力、領導力、影響力、執行力、平衡力

領導理論層出不窮，都是希望為領導者提升能力。但力是矢量，有方向性。領導者獲得的力量應該有助于他自如地應對來自不同方向的挑戰：領導者主要面對來自上、下、左、右和自己五個方面的挑戰，也就要產生五個方面的力量，即：對上級的追隨力，對下級的領導力，對組織外部的影響力，對組織內部的執行力和對自己內部的平衡力，簡稱“五力”。

對上有追隨力 (Followership)，是積極主動聽從上級和愿景召喚的意愿。優秀的領導者需要優秀的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領導者。Chaleff認為追隨力是勇氣的集合：承擔責任的勇氣、挑戰的勇氣、服務的勇氣、變革的勇氣和離開的勇氣。領導者的追隨，既包括對組織、領導、權威專家的追隨，還包括對下屬和顧客的追隨。

對下的領導力 (Leadership)，領導是領導者和下屬通過變革實現組織目標的過程，領導力簡單來說就是調動別人跟自己來的能力。領導者需要對組織成員或者團隊進行協調和指導，以實現共同的目標，在這一過程中，領導者領導力的水平決定著達成目標的效率和效果。

對外有影響力(Influence)，是釋放信息使利益相關人對組織產生友善態度的能力。領導者通過自身與外部環境的互動整合資源，引領組織的生存和發展，他對外部環境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，在處理具體問題時取得的效果就越好。

對內的執行力(Execution)，是把思想變行動的能力，執行力=能力×心態。執行力強的領導者能夠溝通各個部門并有效協調行動，能積極主動、全力以赴帶領追隨者把思想不折不扣地貫徹實施，從而提高組織和領導的效能。

對自己要有平衡力(Inner Balance)，是指個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，是內心的力量。平衡現在和未來、上級和下級、內部和外部、家庭和事業、思想與行動、本職和夢想、理性與感性等等。平衡力強的領導者能夠達到剛柔并濟、陰陽平衡、拿得起來放得下。

領導者核心能力的系統性與持續性

領導者的核心能力(Leader’s Core Capability, LCC)是基于組織核心能力(Organizational Core Capability, OCC)的概念提出的，具有系統性和持續性。系統性是指領導者內在素養和外在行為相互協調與平衡，核心能力的幾個維度是相互協調發展的整體，各要素之間要動態平衡。持續性則需要領導者不斷完善和調整其核心能力的各要素，做到因境而轉與時俱進，還需要領導者能夠將自身的核心能力傳遞給追隨者，使追隨者通過學習，塑造和提升個人的核心能力，這樣保證領導者的核心能力在組織中具有可持續性。

系統性

核心能力是一個體系（組合），只有體系內的能力都得到發揮的時候，核心能力才得以實現。缺乏核心能力的任何一個要素，都有可能導致領導者的失敗。

一個成功的領導者必須充分利用大環境的“天時”，積極協調組織內部的“地利”，并且有效促進利益相關者之間的“人和”，從而帶領追隨者通過變革實現組織的目標。

持續性

領導者核心能力不是一勞永逸的，心境或所在的情境發生變化，會影響到其核心能力的構成，導致某些曾經成功的領導者從成功的巔峰跌落。

漢王電子書曾經紅極一時，可好景不長，隨著蘋果ipad的問世，漢王的股價和市場份額驟降。可是，劉迎建卻沒有及時調整，依然堅信名片通、文本王、繪圖筆、掃描筆、人臉通、電子眼等是漢王的核心競爭力，他忽略了核心競爭力并不一定創造競爭優勢，只有當核心競爭力與情境匹配時，才可能成為企業的競爭優勢。另外，在這一過程中，劉迎建還對高管套現、業績連連虧損、頹勢市場等等視而不見，這些都讓他的商業判斷力受到了嚴重質疑。

以上案例的主人翁都曾經是成功者，像這樣的例子還有很多......他們曾經是具備領導者核心能力的，能夠適應情境、整合資源、引領變革，給組織帶來競爭優勢。然而，隨著情景或心境的變化，相應的核心能力喪失，導致了他們的失敗。領導者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的關鍵詞“目標、獨特、體系、情境和持續”，才能夠締造持續的核心能力。

如果說“成功自有成功的道理”是對已經成功的人來說的，那么“成功也自有成功的方法”就是對希望成功的人來說的。有人將模型(Model)比作棒球運動，模型不能保證你每擊必中，但可以增大你擊中的幾率。領導者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在給領導者們“畫像”，也給希望成為領導者的后來者指明努力的方向。