天賦固然重要，但是并沒有天生的管理者，通過不斷的摸索、經驗總結，你也能成為一名合格的管理者。 

我以前相信天賦，相信99%的優秀的管理者都是天生的，慢慢地我不這么看了。

「管理」這個名詞聽起來很大，大到常常讓普通人覺得那是Boss才需要干的事情。但是其實無論你一個普通的員工，還是部門領導，在工作中我們都是一個管理者：管理我們的時間，我們的項目，我們的用戶……。然而管理不僅僅是所有職場人的宿命，也是大多數職場人手上的一顆「燙手山芋」。

作為一個自認為沒有什么管理天賦的人來說，公司讓我開始接手管理一個校園團隊的時候，我的腦袋瓜里就上演了一出宮斗大戲：如果他們不聽我的怎么辦，這樣我會不會得每天加班幫他們干活；如果他們太優秀了怎么辦，那我豈不是會被他們看不起；要是我的任務沒有分配好，他們對我有怨言怎么辦……

沒辦法，從小到大就沒當過官，對于沒有任何管理經驗的我來說，管理一個團隊感覺是一件很困難的事情。

從對于團隊管理一無所知，到后來隨著不斷摸索和試錯，終于建立了這個小團隊，我發現其實團隊管理沒有我想的那么多戲。雖然我也無數次有過「原來自己根本不適合做 leader」的失敗感。

作為管理者，我的目標就是讓我的團隊工作能越來越好。在管理的過程中，首先我需要確保我團隊的隊員對工作的熱情，這是基礎；有了熱情，團隊的成員還需要能力才能把事情做好；最后，團隊工作不是一朝一夕的過程，管理還需要激勵機制來確保團度成員保持長久的熱情度和優秀度。

所以接下來我主要從篩選機制、培訓機制、激勵機制來分享一些小團隊管理的經驗。

招募：找合拍的人比找優秀的人重要

在一個團隊中，一起共事的人是非常重要的，因為和自己喜歡的人一起共事，發生摩擦的可能性就會比較小。在招募這個問題上，我是一直主張，找到合拍的人比找到優秀的人要重要的多，畢竟專業水平不夠我可以教，但是如果我們互看兩生厭，那這個工作就不好做了。

那什么樣的新人才是比較合拍的呢？

我認為：必須要認同企業所做的事，熱愛企業的文化才能說是合拍的人。但是無論是認同也好，還是熱愛也好，都是非常抽象的詞，很多時候根本不好判斷。

之前招募的時候，第一天我就收到了 80 多封簡歷，這些簡歷幾乎每一封都說自己非常熱愛新媒體行業，也非常熱愛教育事業。

我能怎么辦，我也總不能讓所有人都過了簡歷篩選吧？那這樣的話這個步驟就可以省略，就沒有意義了。

我想了很久，決定從自身出發：如果我說自己熱愛一件事，我會怎么辦？

比如，因為我熱愛教育行業，那我上大學的時候就很想從事相關工作，那選擇了教育類的專業，之后也是因為喜歡，所以志愿做了一些教學活動，而且做過公眾號，做過分享活動。

OK，這樣的一個標準好像就已經出來：

是否是教育相關專業；

是否在校有教育相關的志愿活動；

是否在線期間有許多學習經活動；

是否由從事過在線教育相關的實習；

是否有接觸過以上的工作，但是沒有親身經歷。

開始我招募的時候，就是按照這個模型去選擇的，確實可以篩選出一部分合適的人選。

但是我又發現了另外一個問題：并不是所有的人都和我一樣，從 10 歲就堅定了自己理想，然后這樣一步一步走過來的。大部分的情況是「我沒有讀過教育的專業，但是偶然的一個活動，讓我愛上了教育」，「不小心報了一個網課，然后喜歡上了分享的感覺」，他們像是一種跳躍式的喜歡，但是誰又能說，他們的熱愛就比我的熱愛少呢？

針對這個問題，我對以上幾個方面又做了一個分值分配表， 80 分以上的就可以進入下一個環節。

PBL 項目制學習法：把合適的人變優秀

當我有了團隊成員以后，我終于成為了真正意義上的 leader。

對于一個團隊來說，我需要讓我的團隊成員強大起來，讓他們可以成為優秀的全棧新媒體人，這樣我們的團隊才能走的很遠。

那用什么樣的方法培訓會比較好呢？

最開始還是會想到一些大廠的員工培訓制度，但是新人的實習期只有 6 個月，關在小黑屋里沒日沒夜的培訓 1 個月估計在上手工作的時候還是會有很多的問題。我們一直采用的是「PBL」的學習法來教課程，那為什么培訓新人不能用「PBL」這種方式呢？我覺得我可以試試。

項目制學習法（PBL）是一種長期的、跨學科的，以學生為中心，通過在探索世界的過程中遇到的問題與挑戰，從而獲得更深層次知識的一種動態的課堂方法。簡單來說，就是給學生一個項目，讓后讓學生在做項目的過程中發現問題，解決問題。這是目前最先進的一種教學方式。

我們向來推崇「做才是最好的學」，所以我覺得用真實的項目去讓新人自己摸索解決，會對他們今后的職場的發展是很有幫助的，同時也可以將新人迅速培養成可以獨當一面的。

那我們是如何用項目制學習法培養呢？

堅持基于商業性的問題場景：我們一般會給新人一個真實的項目去做，比如橘子剛來的時候就負責知乎渠道的內容營銷，而在這之前，我們其實還沒有開通知乎的渠道，橘子在摸索和老師的幫助下一步一搭建起了知乎渠道。

堅持問題導向的導師輔導：給新人了真實的情景，讓他們去摸索，但是我們也會基于適當的幫助，幫助新人更快的成長，比如在做知乎渠道的時候，Kate 的轉化率一直上不去，我們和她一起分析了原因后，找到了她的問題出在了選題上；

堅持以輸出來學習：新人每周都會寫至少一篇的文章，而這篇文章是為了強迫他們輸出內容，將自己學到的東西內化成自己的東西。

這樣看起來貌似很容易，但是中間的困難其實很多，最主要的還是自己拿捏不好幫助他們的分寸。

OKRs：保持成員的熱情

新人都是帶著滿腔熱情走進公司的，但是在學習了一段時間后，我發現他們的熱情就不是那么高了，效率也變得很低。也是，在很多公司做實習生并不是一件輕松的事情，每天都會有新的挑戰，而且要學習的東西也很多，熱情容易被消散，所以我必須想辦法保持成員的熱情。

剛開始的時候，新人的工資是不計入考核的，按月拿錢，沒有什么 KPI，我希望他們還是能夠不要有太多束縛；但是后來發現，因為沒有指標，所以他們好像漸漸變得沒有那么有沖勁了。我在找了很多原因之后，終于發現目標管理在團隊管理中也是非常重要的一環。在對比了國內外 n 種目標管理的方法后，我們使用了 OKRs 的目標管理系統來讓我們的成員保持工作的熱情。

我個人認為用 OKRs 有兩個特別的好處：

激發更大的野心：人有的售后很奇怪，就是當你完成到了 70%——80% 的時候，你會覺得，再努力一下，就能更好了，但是到了 90%-100% 的時候反而會覺得，要不就這樣吧，保持住現在的就好了。所以我希望的團隊能一致有更大的野心，一直對自己提出更高的目標；

強化同輩競爭：OKRs 的數據是非常公開透明的，你知道團隊里每個人的 OKR 是什么，也知道他們的完成度怎么樣，這樣會讓你有一種無意識的和團隊的人對比，如果別人做的比較好，自己其實也會有一些壓力；

設置績效薪酬：基于目標管理，我也重新設置新人的薪酬制度，改成了績效薪酬制。每個新人都有基礎的薪酬和績效薪酬，每個季度 OKRs 的完成情況和績效掛鉤，并且這個評分是開放透明。在我們的薪酬結構中，70%是基礎工資，30%是績效工資，如果季度 OKRs 評分為0.7，那么績效薪酬為績效薪酬數x70%。

我舉用內容營銷來做一個簡單例子說明我們是如何用 OKRs 來做目標管理的：

制定有野心的目標：基于上個月的曝光量的數據，這個月 增長 30%，知乎曝光量突破 30w；

公開 OKRs 的數據：每個月在公開的面板公布所有人的OKrs目標，比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的綜合排名均在前 3 名，每周完成 2 篇文章；

評估 OKRs 完成度：為每一個人的 OKRs 情況打分，并公開每個人季度的業績排名，對遠沒有完成 OKRs 的小伙伴，我們共同商議解決辦法。橘子有幾篇文章的排名在 100+，這遠沒有完成 OKRs，所以我們一起分析原因，并動用我們的所有渠道，比如郵件營銷，朋友圈等，為他拉贊；

在這 3 個月的團隊管理中，我發現，做 leader 比自己想象的容易，因為有了問題可以和團隊成員一起想解決方案，一起進步。

但是它也比想象的難，因為你突然成為了一個小頭領，對于那些還在念書的孩子來說，感覺自己頭頂光環，生怕自己出了什么大錯誤對不起他們的企望，所以壓力很大。

我相信，在一個團體中，只要大家都是合拍的人，我們就可以一起進步，一起成為更好的自己。