1、未及早引入財務
 
我與一些已經創業成功的創業者一起交流時，總會問他們一個問題：如果回頭看，在你過去的創業過程中有沒有什么遺憾的事情？幾乎所有人都跟我提到應該早點聘請一個財務經理。 這幾年，我跟許多創業者接觸過，發現創業者都有這樣一個問題，那就是沒有及早引入CFO。我們的幾十家被投企業也同樣有這個問題，大家一開始招的都是開發者、后臺、前臺，但對于財務卻一直很猶豫，他們覺得招財務挺貴的，我要嗎？要干嘛？我作為一個創業者到底該什么時候招財務？該給多少錢？可不可以用外包的人來做這個事情？
 
1）創業者到底該什么時候引入財務呢？我覺得，至少當你有了營收，做到A輪融資的時候就必須要進入了。或者，你在A輪之前就可以引入，因為財務并不只是你的消費部門、支出部門和成本部門，一個好的財務經理還能夠幫你理財，幫你省稅，當你得到政府各種補助的時候，掙到的錢一定比給他的工資高出很多倍，所以你也要把你的財務看成一個業務部門。
 
另外，創業者每次融錢時，越到后面投資人越是最看重你財務報表里面的幾項指標：人、戰略、產品，外加你的錢，缺一不可，如果你到了公司要上市的時刻再雇一個CFO，就已經有點晚了。
 
2）除此之外，創業者還得把財務看成核心人員，不要把他當成后勤編辦人員，不要開會的時候不讓他參加。實際上，如果財務人員能夠從一開始就幫你把把關，那么無論你公司的賬，還是擴張路徑，亦或是做大規模推廣，他們都是最重要的基石。如果你有條件，已經創業了一年多或兩年，并且已經融到A輪，這時就要趕緊找一個靠譜的財務人員跟你一起往前走，這會讓你走的更遠一些。
 
2、因追求極致拖慢速度
 
我在創新工場帶項目組時，第一條要求就是速度。我先不管團隊做的好還是壞，今年每個星期到底會迭代多少功能，我只要求一條，每星期必須有一個迭代，必須有一個升級。通過這樣的速度，我鍛煉的是團隊磨合能力，鍛煉的是團隊真正知道自己短板在什么地方，并且逐步習慣這個節奏。
 
小公司沒有太多致勝渠道，速度是很好的致勝渠道。很多創業企業至少都是一天工作12-15個小時，一星期工作6-7天，你工作這么長時間干什么？就是事情要比別人做的多，做的快。
 
很多工程師出身的創業者最大的問題在于「求精」，覺得我做的東西還不夠高明，等做得再好一點、再加一點東西再推出，但這樣做就很容易錯過最佳時機。
 
給大家舉一個例子，我們有一個創業者做了一個很不錯的產品，可是他自己覺得不太滿意，于是就小規模地做了一個推廣，并在幾個小渠道慢慢收集這些反饋，結果當他覺得反饋不錯，準備開始做稍微大一點推廣的時候，就發現了一個特別尷尬的事情：他產品的名字在各大渠道中已經被別人用了好幾遍了。
 
這時，他就面臨一個很大的問題：到底是改名還是不改名？如果連你產品的名字都要改，可想而知你要做的動作有多大，這時候包括你的設計、宣傳等等都要重新去改。其實，那些占據了他名字的產品實際上做的并沒有他那么好，可是人家一上來就占據主流渠道，這樣就把優勢占住了，所以這樣一個小小的細節就讓那個創業者懊悔不已。
 
因此，大家精益求精、做到極致是應該的，不過該出手時就要出手，不要太猶豫了，速度與執行力非常重要。很多創業者覺得，自己的主意是「前無古人，后無來者」，創業者確實有創新，但是每個創新都要踩著前人的肩膀，如果你的創新從來沒人想過，也從來沒人做過，那么這個創新基本上沒人敢支持你，因為從石頭蹦出來的是孫悟空不是你。我們多數人都是踩在別人的肩膀上，做的是改進，別人想不到的一點點缺陷，但是你做好了這就是創業，創業是一個腳踏實地的事，不是一個空想就能做出來的。
 
因此，我覺得有了主意就需要執行，再好的東西都得落到產品上并把它推出來。創新工場本身也有失敗的項目，其中一個失敗項目最大的問題就是一直不把產品推出來，我們看到市場上很多相似主意的產品，比他想法起步晚好幾個月。但是有了產品想法后，一直覺得自己做的產品不夠好，結果最后產品沒真正推出來就夭折了，白開發了將近一年的時間。所以，我覺得當你有想法后要盡早試一試，快速推出產品，并看這個方式是行還是不行。
 
3、不重視企業文化
 
很多創業者覺得，企業文化是大公司的事，我們小公司就3個哥們一起創業，因此不用說什么企業文化不文化的，這個事情有點虛。
 
但實際上，企業文化是一件很實在的事，因為企業文化指的是你們堅持什么，你們相信什么，這個東西最好早一些落實下來。創業公司一般擴張都會很快，當你產品做上了手，融資到了第一步的時候，人員可能會在短短半年內從3、5個人，迅速變成20、30人，這時怎么將大家的步調調整一致，最終就是由企業文化決定的。
 
另外，創業者在創業的過程中，會碰到很多猶豫不決的事情，比如我自己作為創新工場的一名員工，每天就會碰到各種讓我猶豫的決定，包括這件事到底做還是不做，這錢到底花還是不花，這人到底雇還是不雇。
 
坦白講，很多事情你不做的話是不可能事先預知效果是否好或不好的，基本上只能拍腦袋瓜做判斷。所以當你猶豫的時候，企業文化就會起到很大的作用，因為你真正的底線就是你公司到底要堅持哪幾點，比如堅持速度、堅持做好用的產品、堅持有數據才做下一步，就是這么幾個堅持能夠讓你在猶豫不決、爭執的時候放出最后的殺手锏，守護住最后的底線。
 
所以，企業文化這件事早點說，早點落實很重要。我是從Google出來的，Google文化對解決公司日常事情就很有用，尤其在你放權的情況下，讓每個員工都自己決定，每個員工說我拿什么決定？什么是員工做事的標尺？這時，企業文化就成為其標尺，因為與公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化這件事情，小公司也要談。
 
4、創始人與團隊
 
1）創始人。我覺得創業最后做成做不成，歸根結底都要看創始人行不行，不管別人給你多好的機遇。
 
很多創業者在取得第一步階段性成功后的這段時間，是最考驗人的。因為這時候，很多創業者覺得，自己辛辛苦苦一年，項目終于融到資，數字也很不錯，團隊也挺好，這時一項艱苦樸素、低頭做人的自己一下子揚起了頭，他會覺得「我挺有能耐，我這個人還不錯」，于是便開始計較「我的權力有多大，股份有多少，回報的曲線是什么，誰簽字，到底什么人進來不進來……」很多創業者在一開始創業的時候，初心是想要做成一件事，做成一個產品，結果最后就變成享受自己做老板的感覺，許多小有成功的創業者最容易犯的就是這種「小家子氣」。
 
我覺得，一個人有多大胸懷就掙多大錢，所以創業者也要問自己胸懷夠不夠大，不要抱怨時機不對，這跟你的氣度有很大的聯系。成功的企業各有各的不同，失敗的企業幾乎都是一樣的。因此，最后成也是你，敗也是你，這都跟創始人有百分之百的關系。
 
2）員工。在創業的過程中，人肯定是最重要的，但多數創業公司都面臨招人難的問題，就在剛剛我還看到一篇文章寫創業公司到底應該是招牛人還是招合適的人。創新工場也會幫被投企業招人，許多創業者就說幫我們雇一個牛人吧，只要雇個牛人我們公司這個小項目就全都搞定了。但是正因為這世界上牛人很少見，所以你一個創業公司招來的可能性并不大，反而是你把合適的人變成牛人，才比較實際。
 
另外，人如果不對，創業者還是要「痛下殺手」。因為小公司人少，每個人都互相看的見，不像大公司偶爾偷懶或者閑著不太受影響。因此，招人時不能讓一只蒼蠅壞了一鍋粥，人不對，該趕的時候就應該趕走。我知道，趕人走是最難的，但不趕人走項目做不下去，同時也會耽誤人家找工作，適時趕人能夠把經營團隊強壯，絕不要姑息養奸。
 
在創新工場，我也會經常面臨需要換人的情況，每次我也都很糾結，但是糾結歸糾結。如果你站在為這個項目好，為企業好的立場上，你自己就要做那個壞人，因為你是創業者，所以這些臟活、累活還有壞事，都要你自己挑，不要等著讓人事部幫你做這個壞人。
 
另外，一個公司從創辦到擁有一定的分量，基本在5—7年，在這個過程中，你可能會面臨資金斷裂、人員流失等諸多問題。因此，創始團隊就非常重要。創業者在考慮創始團隊的時候，首先要有互補性；其次，要在相關領域有一定的經驗積累；再次，創始團隊最好有一定的默契，最好有共同的歷史，比如同事、同學、發小等。
 
5、未正確看待創業與投資關系
 
接下來，我也想說說創業和投資的關系。很多人對VC這個行業有所誤解，VC沒有什么神秘光環，也不是什么慈善家，得到VC投資并不意味著你就成功了，你們不要把投資人作為你努力的目標和方向，盡管他們能助你一臂之力。但其實，很多項目也不適合VC投，因為VC拿的是別人的錢，最終要把錢收回來，并且盈利。
 
如果一個項目沒有很大的市場前景，創業者找VC是沒有意義的。如果一個項目有一個初始創業資金，每年能掙上百萬、上千萬，這種項目比較適合親戚朋友投資；但如果你的企業將來能夠掙上億，能做成100億美金的市值，這樣的企業才是VC青睞的項目。
 
所以，并不是所有創業者都應該追著VC，VC只是創業者前進道路上一段時期的伙伴。而且，當VC的錢一旦投給你了，投資人就要追著你了，因為只有你成了，他才能把錢收回來。所以創業者與投資人的關系時，一開始是你求他，給錢之后就是他求你了，這個關系就像是雞生蛋和蛋生雞的關系。
 
對于投資人來講，找到好的創業者，找到堅韌不拔創業者是他們一生之間最大的福氣，他們會很珍惜這些創業者，好的投資人一定會跟好的創業者成為一個很好的合作伙伴。所以，大家沒有誰高誰低、也沒有誰聰明與否，更沒有誰干活誰打工的問題，大家就是一個平等的合作者。所以，創業者應該把心情放淡一點，有機會找投資人合作，大家一起把事做成，才是創業者應有的心態。