優衣庫要如何在這么短的時間內培養出這么多年輕的管理者呢？這個問題的核心答案可以用優衣庫管理人才培養的6條準則來解釋。其中就包含迅銷管理及創新中心（FRMIC）的做法。該中心設立于2010年，以加速人力資源的培養為目標。

1.清晰地定義“管理人員”。首先，清晰地定義目標是很重要的。在優衣庫，這種設定目標的過程會記錄在文件上。2012年，柳井正根據自己與國內外高管和各年齡層的領導者的對話，寫出了“經營者養成筆記”，被奉為管理人員培養的圣經。

柳井正的其中一條原則是這樣說的：“管理人員是取得良好結果的人，而管理的定義就是執行。” 這個定義在企業內被反復強調，從新人的入職培訓到覆蓋各個職級的日常培訓，以及每個員工的日常會議與訪談中。

這條原則著重強調管理人員應當像企業創始人一樣思考，并把一切可能做到和應該做到的事項付諸實踐。

這些為優衣庫所遵循的信條在2015年以《經營者養成筆記》為名公開出版。柳井正希望每個員工都能記錄下個人的想法以及在日常“講習會”中得到的經驗（講習會是優衣庫內部對員工討論的叫法），寫出自己獨一無二的管理者成長筆記。

2.鼓勵員工以成為管理者為目標，培育使命感。優衣庫要求每個新員工都能成為管理者，其基礎是名為“全體經營”（由所有員工進行管理）的管理政策，即從CEO到店員的所有人都應該是管理人員，都應該在工作中具備管理人員的思維。

為了讓所有人都形成這種思維方式，優衣庫以講習會的形式鼓勵員工思考要在自己職業生涯的每個關鍵節點，于公司內達成什么目標，同時激發他們的渴望，以竭盡全力在優衣庫做出一番成就——這也進一步深化了“時刻準備成為管理人員”的理念。優衣庫鼓勵員工思考需要哪些必備技能、知識和經驗，才能將其目標化為現實，鼓勵他們與上級討論這些技能，并制定職業發展計劃。此后，公司每年會進行兩次評估，對每位員工在中期和長期職業計劃的目標上取得的進展進行核查與評價。

3.有意識地選擇年輕員工，通過經驗的積累來培養他們。柳井正信奉“人的能力在25歲時達到巔峰”這一理論，認為到25歲時，不管以什么為目標，人們都具備足夠的體力和智力去獲取成就以實現該目標。

優衣庫在人才選拔時機上采納了西方的體系，但卻加入了自己的特色，即由柳井正親自挑選年輕的潛在管理者候選人，給予他們挑戰。

為了在短時間內培養大量管理人才，優衣庫必須有針對性地在全球各地選擇分公司，以確保在全球每個區域都能有效地招聘、甄選和培養高潛質的人力資源。出于這一目的，優衣庫于2014年在迅銷管理及創新中心之下啟動了未來全球領導者項目（FGL）和未來計劃（MIRAI）。

FGL項目會對經理級別的人員（通常為30多歲）進行培訓，讓他們在三年內發展成為企業管理層（運營官或高級經理級別）。整個株式會社在全球范圍內的每個業務部門的管理層會選擇60個左右的潛在候選人，其中半數為女性，三分之一為日本人。

MIRAI項目的目標則是尋找、挑選和培養未來有潛質成為優衣庫領導者的年輕員工，他們大部分在20多歲左右。由于管理層往往不能對這個年齡段的候選人的能力和潛質作出準確的判斷，所以世界各地的年輕員工都可以參與。管理層會選出約60人，并且與FGL項目一樣，MIRAI項目選出的候選人中有一半是女性，三分之一是日本人。

4.鼓勵人們接受挑戰，讓曾經失敗的人擁有再次嘗試的機會。優衣庫重視挑戰。在公司里，人們認為挑戰是創新所必需的，“不變革，毋寧死”的口號也廣為流傳。即使某人挑戰失敗，只要他/她不斷努力，也會獲得再一次挑戰的機會。

事實上，管理層的大多數成員都遭遇過失敗。他們從自己的經驗教訓中學習，不斷努力，最終獲得了成功。例如，迅銷的高管之一柚木治曾在蔬菜業務（FR Foods）上栽過跟頭，這個方案由他提出，他本人還擔任了那家子公司的CEO。FR Foods在2004年宣告破產，彼時公司赤字已達26億日元，而這距離公司成立僅僅兩年。為了對這一局面負責，柚木治面見柳井正并遞上辭呈。但柳井正拒絕了，并告訴柚木治“等你把損失賺回來再辭職”。

2008年，柚木治得到成為迅銷旗下子公司GU副總裁的機會，而他如今已成為了該公司的執行總裁。在他手下，GU得以成功發展，現在每年利潤達到200億日元。

最近，賓夕法尼亞大學副教授安格拉?杜克沃特（Angela Duckworth）推崇的“grit”（堅毅）概念引起了許多人的關注。她堅稱，要取得杰出成就，堅毅的品質比才能更重要。而優衣庫的文化正是鼓勵員工培養堅毅的品質。柳井正在其著作《一勝九敗》中也提到過自己反復失敗、振作和成功的事例。事實上，柳井正百折不撓的精神正是構成優衣庫基本價值體系的重要部分。

5.由業務主管、人力資源（HR）和人才開發部門共同進行人才管理。當筆者在4年前加入迅銷管理及創新中心時，該中心才剛剛成立兩年，只有3位成員。在那之后，通過與“優衣庫大學”（優衣庫為驅動全球各地區增長而開展的系統化培訓門店管理人才的部門）的聯動，該中心從全球各地吸引了逾100人加入。然而，這種快速擴張也帶來了兩個問題。其中之一似乎是教育培訓者最容易面臨的問題：即只注重開發優質的課程，卻忽略了該課程在幫助提高店鋪經營業績方面的實用性及影響力。盡管該中心的許多成員都有在門店工作的經驗，這一問題仍時有發生。為了規避這一問題，迅銷管理及創新中心及其全球各地的成員制定了強調“教育即實用性”的教育培訓政策。該中心的成員通過頻繁的門店考察，基于自己的實際門店經驗來開發實用的培訓課程。