所謂知易行難，戰(zhàn)略的制定通常要花費一個企業(yè)很長的時間，但是一旦到了執(zhí)行往往大打折扣，本文為分析了戰(zhàn)略執(zhí)行中企業(yè)常易走入的5個誤區(qū)，應(yīng)盡量避免。

企業(yè)通常花費了數(shù)以千計小時在戰(zhàn)略計劃的制定上，它們認為這會幫助企業(yè)在競爭中存活下來。毫無疑問，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的回報是巨大的。一項研究表明，對一般公司而言，戰(zhàn)略實施質(zhì)量如果能提升35%，股東收益將會提升30%。

為什么具體實踐時，戰(zhàn)略執(zhí)行會如此困難？這是因為在執(zhí)行過程中存在的5個誤區(qū)：

誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行＝戰(zhàn)略一致性

戰(zhàn)略一致性似乎是商業(yè)領(lǐng)域里無懈可擊的一個經(jīng)營理念。更通俗地說，戰(zhàn)略一致性就是要讓所有員工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企業(yè)巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標來實現(xiàn)。毫無疑問，保持戰(zhàn)略一致性本身是一件很有價值的事，問題是企業(yè)要怎么做才能創(chuàng)建出這個目標呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動：高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標，并在組織內(nèi)強制推行，而不考慮如何將它們轉(zhuǎn)換到更低的組織層級。

執(zhí)行問題之所以一直不能很好地解決，正是因為每個業(yè)務(wù)單元及其下層部門在創(chuàng)建目標時只同其上層組織進行了目標對齊，卻沒有同公司內(nèi)其他團隊進行橫向?qū)R。日常工作天然就是跨功能團隊的，強制逐級向上對齊目標掩蓋了這一事實，產(chǎn)生了筒倉效應(yīng)，導(dǎo)致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

誤區(qū)2：執(zhí)行＝嚴格遵從計劃

前重量級拳擊冠軍邁克·泰森（Mike Tyson）在談到他如何應(yīng)對其對手時，曾有過一段最恰到好處的形容：“每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應(yīng)的應(yīng)對方案。”這句話的奧妙之處在于，它用一種雙關(guān)的方式指出了一個道理：戰(zhàn)略規(guī)劃通常跟不上真實的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。大多數(shù)公司的典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，都會去創(chuàng)建一組戰(zhàn)略舉措以確保戰(zhàn)略成功，這些舉措涉及人力和財務(wù)資源的配置，并且一旦其配置到位，企業(yè)通常不愿意再做任何形式的變更。

而事實上，戰(zhàn)略要成功執(zhí)行，企業(yè)在行事方法上必須足夠敏捷，要能隨時洞悉外部的環(huán)境變化，實時對戰(zhàn)略做出或大或小的調(diào)整。這意味著無論是在人力資源還是在財務(wù)資源上都要有足夠的靈活性，以及時抓住新出現(xiàn)的機遇。那些秉持固定性思維，不愿意改變計劃的人，將在戰(zhàn)略執(zhí)行方面付出沉重的代價。

誤區(qū)3：反復(fù)宣講＝理解領(lǐng)悟

在如今這個低成本電子溝通工具隨處可見的時代，即使是最小的企業(yè)也能和員工開展大量溝通。是的，它們確實也在這樣做。不僅通過電子手段在線溝通，很多組織的高級領(lǐng)導(dǎo)者還花費大量時間同大家面對面地溝通戰(zhàn)略。悲哀的是，這些消息并沒能被基層理解。

在一項針對全球250個企業(yè)的管理者進行的調(diào)查中，僅半數(shù)管理者能說出他們公司最重要的目標。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業(yè)在描述其戰(zhàn)略時喜歡濫用術(shù)語。企業(yè)通常都有核心價值觀、戰(zhàn)略重點、使命、愿景、行為規(guī)范、核心競爭力，以及其他內(nèi)容，仿佛一個流行語賓果游戲一樣。員工對此感到困惑也就不足為奇了。他們往往不知道什么才是最重要的，應(yīng)該關(guān)注哪些點，因而最終對任何一個都沒有給予足夠的重視。

誤區(qū)4：以績效文化驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行

如果讓高管們形容各自行業(yè)當前的競爭態(tài)勢，絕大多數(shù)人可能會用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。公司不能出現(xiàn)絲毫差錯，因此對績效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競爭對手的一個重要區(qū)別。

然而在某些情況下，如果過分強調(diào)績效，對失誤零容忍并不惜一切代價地去避免犯錯，就會導(dǎo)致大家熱衷于掩蓋錯誤和過失并相互指責(zé)，這同樣會讓企業(yè)很快在競爭中落伍。因此，在塑造一種文化時，應(yīng)當尋求平衡以避免走極端。

誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下

想必我們都很期待一個有遠見的CEO，能憑借個人的堅強意志和聰明才干，帶領(lǐng)企業(yè)成功度過各種危機。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現(xiàn)實成分。

事實上，如果將權(quán)力全部集中于CEO一人之手，很有可能導(dǎo)致組織績效低下，這主要是因為：

決策速度變慢，從而錯失良機；

經(jīng)常性的沖突升級浪費了寶貴的執(zhí)行時間。

執(zhí)行的責(zé)任應(yīng)當向下授權(quán)給企業(yè)的各層組織。當然，這需要你恰當?shù)貐f(xié)商處理好前述4個障礙。