所謂知易行難，戰(zhàn)略的制定通常要花費(fèi)一個(gè)企業(yè)很長的時(shí)間，但是一旦到了執(zhí)行往往大打折扣，本文為分析了戰(zhàn)略執(zhí)行中企業(yè)常易走入的5個(gè)誤區(qū)，應(yīng)盡量避免。
企業(yè)通常花費(fèi)了數(shù)以千計(jì)小時(shí)在戰(zhàn)略計(jì)劃的制定上，它們認(rèn)為這會(huì)幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來。毫無疑問，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的回報(bào)是巨大的。一項(xiàng)研究表明，對(duì)一般公司而言，戰(zhàn)略實(shí)施質(zhì)量如果能提升35%，股東收益將會(huì)提升30%。
為什么具體實(shí)踐時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)如此困難？這是因?yàn)樵趫?zhí)行過程中存在的5個(gè)誤區(qū)：
誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行＝戰(zhàn)略一致性
戰(zhàn)略一致性似乎是商業(yè)領(lǐng)域里無懈可擊的一個(gè)經(jīng)營理念。更通俗地說，戰(zhàn)略一致性就是要讓所有員工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企業(yè)巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。毫無疑問，保持戰(zhàn)略一致性本身是一件很有價(jià)值的事，問題是企業(yè)要怎么做才能創(chuàng)建出這個(gè)目標(biāo)呢？對(duì)很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個(gè)過程變成了一種自上而下的運(yùn)動(dòng)：高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標(biāo)，并在組織內(nèi)強(qiáng)制推行，而不考慮如何將它們轉(zhuǎn)換到更低的組織層級(jí)。
執(zhí)行問題之所以一直不能很好地解決，正是因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)單元及其下層部門在創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)只同其上層組織進(jìn)行了目標(biāo)對(duì)齊，卻沒有同公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行橫向?qū)R。日常工作天然就是跨功能團(tuán)隊(duì)的，強(qiáng)制逐級(jí)向上對(duì)齊目標(biāo)掩蓋了這一事實(shí)，產(chǎn)生了筒倉效應(yīng)，導(dǎo)致各部門各自為陣，只顧自己的利益。
誤區(qū)2：執(zhí)行＝嚴(yán)格遵從計(jì)劃
前重量級(jí)拳擊冠軍邁克·泰森（Mike Tyson）在談到他如何應(yīng)對(duì)其對(duì)手時(shí)，曾有過一段最恰到好處的形容：“每個(gè)人都只在他被打得滿地找牙時(shí)才會(huì)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。”這句話的奧妙之處在于，它用一種雙關(guān)的方式指出了一個(gè)道理：戰(zhàn)略規(guī)劃通常跟不上真實(shí)的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。大多數(shù)公司的典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，都會(huì)去創(chuàng)建一組戰(zhàn)略舉措以確保戰(zhàn)略成功，這些舉措涉及人力和財(cái)務(wù)資源的配置，并且一旦其配置到位，企業(yè)通常不愿意再做任何形式的變更。
而事實(shí)上，戰(zhàn)略要成功執(zhí)行，企業(yè)在行事方法上必須足夠敏捷，要能隨時(shí)洞悉外部的環(huán)境變化，實(shí)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略做出或大或小的調(diào)整。這意味著無論是在人力資源還是在財(cái)務(wù)資源上都要有足夠的靈活性，以及時(shí)抓住新出現(xiàn)的機(jī)遇。那些秉持固定性思維，不愿意改變計(jì)劃的人，將在戰(zhàn)略執(zhí)行方面付出沉重的代價(jià)。
誤區(qū)3：反復(fù)宣講＝理解領(lǐng)悟
在如今這個(gè)低成本電子溝通工具隨處可見的時(shí)代，即使是最小的企業(yè)也能和員工開展大量溝通。是的，它們確實(shí)也在這樣做。不僅通過電子手段在線溝通，很多組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者還花費(fèi)大量時(shí)間同大家面對(duì)面地溝通戰(zhàn)略。悲哀的是，這些消息并沒能被基層理解。
在一項(xiàng)針對(duì)全球250個(gè)企業(yè)的管理者進(jìn)行的調(diào)查中，僅半數(shù)管理者能說出他們公司最重要的目標(biāo)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業(yè)在描述其戰(zhàn)略時(shí)喜歡濫用術(shù)語。企業(yè)通常都有核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略重點(diǎn)、使命、愿景、行為規(guī)范、核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及其他內(nèi)容，仿佛一個(gè)流行語賓果游戲一樣。員工對(duì)此感到困惑也就不足為奇了。他們往往不知道什么才是最重要的，應(yīng)該關(guān)注哪些點(diǎn)，因而最終對(duì)任何一個(gè)都沒有給予足夠的重視。
誤區(qū)4：以績效文化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行
如果讓高管們形容各自行業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，絕大多數(shù)人可能會(huì)用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。公司不能出現(xiàn)絲毫差錯(cuò)，因此對(duì)績效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要區(qū)別。
然而在某些情況下，如果過分強(qiáng)調(diào)績效，對(duì)失誤零容忍并不惜一切代價(jià)地去避免犯錯(cuò)，就會(huì)導(dǎo)致大家熱衷于掩蓋錯(cuò)誤和過失并相互指責(zé)，這同樣會(huì)讓企業(yè)很快在競(jìng)爭(zhēng)中落伍。因此，在塑造一種文化時(shí)，應(yīng)當(dāng)尋求平衡以避免走極端。
誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下
想必我們都很期待一個(gè)有遠(yuǎn)見的CEO，能憑借個(gè)人的堅(jiān)強(qiáng)意志和聰明才干，帶領(lǐng)企業(yè)成功度過各種危機(jī)。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現(xiàn)實(shí)成分。
事實(shí)上，如果將權(quán)力全部集中于CEO一人之手，很有可能導(dǎo)致組織績效低下，這主要是因?yàn)椋?
決策速度變慢，從而錯(cuò)失良機(jī)；
經(jīng)常性的沖突升級(jí)浪費(fèi)了寶貴的執(zhí)行時(shí)間。
執(zhí)行的責(zé)任應(yīng)當(dāng)向下授權(quán)給企業(yè)的各層組織。當(dāng)然，這需要你恰當(dāng)?shù)貐f(xié)商處理好前述4個(gè)障礙。
