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董明珠曾經(jīng)說過：如果要開除10個不合格員工，那么一定要先開除他們背后不合格的經(jīng)理。

兵熊 熊一個，將熊 熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責(zé)任，一家公司業(yè)績不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責(zé)任，而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經(jīng)理的責(zé)任。

一個員工被提拔為主管，但是卻發(fā)現(xiàn)他沒有領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在許多成長型公司里。

公司一定要注重基層干部的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，而想要管理好一個團隊還需要先消滅有負能量的經(jīng)理。

不主動承擔(dān)責(zé)任的管理者寧可不重用，因為在這樣的管理者下的員工不會有高度的責(zé)任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。

李嘉誠：衡量一個管理干部最基本的條件就是他責(zé)任擔(dān)當。

在他還是學(xué)徒時，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責(zé)任。

李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區(qū)別是要負責(zé)任”，他深受啟發(fā)并以此作為自己的一個理念。

因此在他創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國后，將責(zé)任擔(dān)當要求在各級管理干部上，沒有責(zé)任心的人是難以被重用的。

企業(yè)做大了以后，最重要的問題，一個是制度的延續(xù)性，一個是人才的培養(yǎng)。

特別是現(xiàn)在90后、95后已經(jīng)成為社會的主流了，你要對他們負責(zé)任，讓他們快速成長起來，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、有責(zé)任感的年輕人。

但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和不善于贊美員工，但管理的本質(zhì)就是激發(fā)人向善的力量。

美國IBM公司：所有管理干部都必須學(xué)習(xí)如何贊美別人的課程。

同樣，及時贊美和發(fā)現(xiàn)員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認為員工工作得好是應(yīng)該的不需要去贊美他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。

不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得怎么及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和貢獻并進行及時的激勵。

董明珠：有些人作為管理者在公司花錢毫無節(jié)制，他們會認為錢既然不是自己的那么也就不用那么拘謹了。

優(yōu)秀的管理干部懂得合理使用公司預(yù)算甚至為公司節(jié)約成本，不該花錢的地方盡量不花。

曾有一位企業(yè)家說過：“一家公司興旺與否是和公司是否勤儉有關(guān)系。”

勤儉的公司蒸蒸日上，反之，驕奢的會逐漸墮落，所以克服浪費的習(xí)慣對一家公司是十分重要的。

腐敗既指一些管理干部利用自身職務(wù)的便利收取不正當?shù)睦妗Ｍ瑯右仓割I(lǐng)導(dǎo)干部在制度上要求員工做事情但自己卻不以身作則，以嚴對人，以寬待己。

雖然領(lǐng)導(dǎo)干部這樣做沒有使得公司利益受損，但卻是一種自我特權(quán)的不良現(xiàn)象。

因此，腐敗的人應(yīng)該及時進行處理，把團隊清理干凈。

而驕傲自滿的人總會認為自己永遠是對的，他們不會聽取別人的意見，通常是故步自封，不與時俱進。

這樣驕傲自滿的領(lǐng)導(dǎo)者都會在自己職業(yè)生涯到達一定程度上便會遇上瓶頸，如果不及時改變那么只能到此為止。

這幾類人不僅影響管理干部自身成長，而且同時也會影響整個團隊。公司與其開除10個員工，不如開除一個上述的部門經(jīng)理。