價(jià)值觀是組織之魂。華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是融進(jìn)了18萬(wàn)人的血脈之中的，更融入到了整個(gè)組織的制度與流程體系。

換個(gè)說(shuō)法，是價(jià)值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，并進(jìn)而成為左右華為人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準(zhǔn)則。

但毫不客氣地說(shuō)，太多企業(yè)家對(duì)此并沒(méi)有足夠的認(rèn)知，他們?yōu)樽陨砥髽I(yè)設(shè)計(jì)的價(jià)值觀要不是空洞的，比如開(kāi)拓創(chuàng)新，開(kāi)放進(jìn)取，以德為先（類似大而無(wú)當(dāng)?shù)脑~匯是許多中國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀用語(yǔ)）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結(jié)果就是“掛在墻上，忘在心上”。

對(duì)于華為而言，價(jià)值觀本質(zhì)上是利益關(guān)系的認(rèn)知與界定，它規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源、價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值分配原則。通俗點(diǎn)講，是一個(gè)錢從哪兒賺，靠誰(shuí)去賺錢，賺了錢后怎么分（也包括權(quán)力的分享、成就感的分享），分錢分權(quán)的目的是什么的三段論，很顯然，這也是一個(gè)高度閉環(huán)的利益—觀念體系。

如果說(shuō)這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識(shí)，但將三句話閉環(huán)成互為因果的價(jià)值鏈條，并進(jìn)而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創(chuàng)新意義，既是理念層面的創(chuàng)新，亦是制度創(chuàng)新。

比如，經(jīng)典管理學(xué)的價(jià)值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。

華為尊重股東在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻(xiàn)，認(rèn)可資本所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東理應(yīng)得到合理和長(zhǎng)期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價(jià)值權(quán)重方面更傾向于認(rèn)為，員工（包括企業(yè)家和管理者）是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本動(dòng)力，所以員工要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，而股東則必須節(jié)制過(guò)度的貪婪和短期行為。

最顯著的結(jié)果是，過(guò)往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎(jiǎng)金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關(guān)系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業(yè)構(gòu)建共興共榮的產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起強(qiáng)大，一起面向未來(lái)。

悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學(xué)的詞匯貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實(shí)踐體系，在價(jià)值觀上同樣如此。

在客戶、員工和股東三者的價(jià)值關(guān)系上，雖然三者有一定的權(quán)重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會(huì)斷送掉華為的未來(lái)，對(duì)另外兩方也不一定長(zhǎng)遠(yuǎn)有利。

這是一種多贏游戲，但在一些短視的企業(yè)主眼里、在過(guò)時(shí)的商業(yè)教科書(shū)中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對(duì)客戶竭澤而漁，對(duì)內(nèi)盡量壓低勞動(dòng)力成本，以謀求股東利益最大化。

價(jià)值觀是對(duì)企業(yè)內(nèi)外利益關(guān)系的描述和界定，所以價(jià)值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。因此，企業(yè)價(jià)值觀是一件至關(guān)重要的大事，不是老大、或者幾個(gè)秀才拍腦袋想出來(lái)的。

華為的核心價(jià)值觀經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)二十年左右的實(shí)踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”正式確定為核心價(jià)值觀，現(xiàn)在又調(diào)整為三句話，因?yàn)樽晕遗信c“價(jià)值”無(wú)關(guān)，它是維護(hù)和鞏固核心價(jià)值觀的工具，是“護(hù)法寶器”。而這個(gè)“護(hù)法寶器”越是強(qiáng)大，越是制度化、經(jīng)常化和體系化，核心價(jià)值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。

中國(guó)式管理的“黑洞”

西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠。華為要依賴制度，這樣離開(kāi)誰(shuí)天也不會(huì)塌下來(lái)……

在此之前的1996年、甚至更早，華為就開(kāi)始了與西方尤其是美國(guó)知名咨詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進(jìn)IBM在華為進(jìn)行制度與流程的全面變革，長(zhǎng)達(dá)5年的邊實(shí)驗(yàn)邊思考的過(guò)程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設(shè)制度依賴的華為。具體到組織與人的關(guān)系上，契約高于一切。

十多年后回頭看，華為之所以能夠成長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經(jīng)輝煌的一些中國(guó)同行，分水嶺應(yīng)該是，華為逃逸出了中國(guó)式管理“黑洞”，而為數(shù)不少的民營(yíng)公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱。

中國(guó)式管理的“黑洞”是建構(gòu)于情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會(huì)充分信任，包括放棄原則。

黑旋風(fēng)李逵忠義當(dāng)頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應(yīng)該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)存在。

不結(jié)盟，不建圈子，也不走圈子，同時(shí)也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬(wàn)知識(shí)精英在30年間，雖難免會(huì)有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對(duì)松散，也難免會(huì)有一批既得利益人，但卻很少或很難結(jié)幫……這既歸功于創(chuàng)始人的理性自覺(jué)，更歸功于制度的力量，比如華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的鐵律：換防制。一個(gè)主管在一個(gè)部門3年、最多不超過(guò)5年必須換崗到別的地方或別的部門。

近20年來(lái)，華為的管理詞典中很少講“忠誠(chéng)”，你也很少聽(tīng)到任正非對(duì)歷史上“背叛”過(guò)公司的人進(jìn)行指責(zé)或負(fù)評(píng).

華為對(duì)高級(jí)干部有忠誠(chéng)的要求，但指的是對(duì)事業(yè)、對(duì)公司的忠誠(chéng)，而非對(duì)某個(gè)人包括對(duì)任正非的忠誠(chéng)，恰恰相反的是“老板最討厭?cǎi)R屁先生”—一位研發(fā)主管這么說(shuō)，“做好自己的事，對(duì)公司有貢獻(xiàn)，不需要討好誰(shuí)，有時(shí)候可能會(huì)吃虧，但總體上華為不會(huì)虧待老實(shí)人……”

從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時(shí)間，完成了一個(gè)本土公司向全球化公司的文化轉(zhuǎn)型、制度轉(zhuǎn)型，但在新的時(shí)期，這種文化與制度形態(tài)的弊端是什么？什么應(yīng)該堅(jiān)持？什么應(yīng)該揚(yáng)棄？

制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來(lái)沒(méi)有完美的制度，所以組織要因時(shí)因勢(shì)進(jìn)行制度變革。

組織管理的六大要素

（一）組織建設(shè)要從一磚一瓦做起。

技術(shù)可以買，產(chǎn)品可以組裝，市場(chǎng)可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強(qiáng)健與否則是檢驗(yàn)一切的試金石。嚴(yán)酷的事實(shí)一再證明，任何反常識(shí)、反邏輯、大躍進(jìn)式的速成型組織都無(wú)法長(zhǎng)久，無(wú)法支撐“奇跡”的持續(xù)。

戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當(dāng)然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構(gòu)引水工程。這背后是企業(yè)家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長(zhǎng)久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業(yè)地位，恐怕希望渺茫，那種“萬(wàn)一要實(shí)現(xiàn)了”的觀點(diǎn)既不客觀，也會(huì)誤己誤人。

（二）健康的組織一定要擁有強(qiáng)大的內(nèi)生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅(jiān)硬、純粹、富有內(nèi)聚力，是組織安危的基石。

鉆石是從地底探挖出來(lái)的，金子是沙河里篩洗出來(lái)的，內(nèi)生型的組織力量當(dāng)然也是在漫長(zhǎng)的歲月中一個(gè)一個(gè)、一群一群的鍛冶、打磨出來(lái)的，既經(jīng)歷過(guò)輝煌，更一起走過(guò)了磨難，他們中的多數(shù)人與組織既是命運(yùn)共同體，亦是使命共同體。

但是，內(nèi)生型的組織力量并非封閉體，應(yīng)該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開(kāi)放性地?fù)肀б磺姓J(rèn)同并踐行組織使命、愿景和價(jià)值觀的個(gè)體。

（三）商業(yè)組織的本質(zhì)是基于契約之上的交易，人才是通過(guò)“買賣關(guān)系”獲得的，即使內(nèi)生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因?yàn)槔硐刖墼谝黄穑硐搿⑹姑幕A(chǔ)是價(jià)值回報(bào)，沒(méi)有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

道理很簡(jiǎn)單，商業(yè)組織的本質(zhì)屬性是利益的擴(kuò)張，老板逐利讓員工逐夢(mèng)，這豈不是笑話？但事實(shí)上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。

雇傭關(guān)系是組織與員工的原生形態(tài)。把雇傭軍轉(zhuǎn)化為正規(guī)軍的前提是，既充分關(guān)注、重視、兌現(xiàn)員工的物質(zhì)訴求、權(quán)力訴求，同時(shí)也要用責(zé)任、愿景、使命去激發(fā)、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規(guī)軍與雇傭軍的重要區(qū)別在于，前者是有魂的。

（四）開(kāi)放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認(rèn)同的價(jià)值觀。

華為的核心價(jià)值觀是關(guān)于企業(yè)中客戶、員工、股東三大關(guān)系的價(jià)值界定，是一個(gè)關(guān)于從那兒賺錢、怎么賺錢—靠誰(shuí)賺錢、怎么分錢（包括權(quán)力獲取和成就共享）—分錢（包括權(quán)力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個(gè)建構(gòu)于人性哲學(xué)之上的、高閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，再加之充分落地與執(zhí)行，因此獲得了18萬(wàn)員工的普遍認(rèn)同。

組織發(fā)展壯大的過(guò)程，事實(shí)上是選擇同路人的過(guò)程。同路不同心者多有，但終不會(huì)長(zhǎng)久。無(wú)論你來(lái)自何處，過(guò)往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時(shí)，如果不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，就無(wú)法被企業(yè)充分接納。

企業(yè)自身要有消化和吸收、包容外來(lái)文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進(jìn)自身體系的制度能力和組織能力。

（五）一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動(dòng)。

雄心與野心是一體兩面，如果組織沒(méi)有清晰的價(jià)值觀，沒(méi)有良好的制度體系，沒(méi)有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會(huì)向野心異化。

（六）華為組織建設(shè)的核心理念是基于西方主流的人性假設(shè)。

人是萬(wàn)物之靈，但人的欲望復(fù)雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。

制度的不完美性，和制度的時(shí)空局限命定了任何組織都離不開(kāi)兩大工具：自我批判與變革。

文章摘自 | 正和島（微信公眾號(hào)zhenghedao）