價值觀是組織之魂。華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀是融進了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個組織的制度與流程體系。

換個說法，是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，并進而成為左右華為人才戰略與干部取向的根本準則。

但毫不客氣地說，太多企業家對此并沒有足夠的認知，他們為自身企業設計的價值觀要不是空洞的，比如開拓創新，開放進取，以德為先（類似大而無當的詞匯是許多中國企業的價值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結果就是“掛在墻上，忘在心上”。

對于華為而言，價值觀本質上是利益關系的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則。通俗點講，是一個錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢后怎么分（也包括權力的分享、成就感的分享），分錢分權的目的是什么的三段論，很顯然，這也是一個高度閉環的利益—觀念體系。

如果說這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識，但將三句話閉環成互為因果的價值鏈條，并進而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創新意義，既是理念層面的創新，亦是制度創新。

比如，經典管理學的價值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。

華為尊重股東在企業發展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向于認為，員工（包括企業家和管理者）是企業持續健康發展的根本動力，所以員工要先于和優于股東進行價值分配，而股東則必須節制過度的貪婪和短期行為。

最顯著的結果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來。

悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學的詞匯貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實踐體系，在價值觀上同樣如此。

在客戶、員工和股東三者的價值關系上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送掉華為的未來，對另外兩方也不一定長遠有利。

這是一種多贏游戲，但在一些短視的企業主眼里、在過時的商業教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內盡量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化。

價值觀是對企業內外利益關系的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。因此，企業價值觀是一件至關重要的大事，不是老大、或者幾個秀才拍腦袋想出來的。

華為的核心價值觀經歷了長達二十年左右的實踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”正式確定為核心價值觀，現在又調整為三句話，因為自我批判與“價值”無關，它是維護和鞏固核心價值觀的工具，是“護法寶器”。而這個“護法寶器”越是強大，越是制度化、經常化和體系化，核心價值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。

中國式管理的“黑洞”

西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠。華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會塌下來……

在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國知名咨詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進IBM在華為進行制度與流程的全面變革，長達5年的邊實驗邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設制度依賴的華為。具體到組織與人的關系上，契約高于一切。

十多年后回頭看，華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是，華為逃逸出了中國式管理“黑洞”，而為數不少的民營公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱。

中國式管理的“黑洞”是建構于情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會充分信任，包括放棄原則。

黑旋風李逵忠義當頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業的現實存在。

不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識精英在30年間，雖難免會有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對松散，也難免會有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……這既歸功于創始人的理性自覺，更歸功于制度的力量，比如華為長期堅持的鐵律：換防制。一個主管在一個部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門。

近20年來，華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少聽到任正非對歷史上“背叛”過公司的人進行指責或負評.

華為對高級干部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老板最討厭馬屁先生”—一位研發主管這么說，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人……”

從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時間，完成了一個本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型，但在新的時期，這種文化與制度形態的弊端是什么？什么應該堅持？什么應該揚棄？

制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時因勢進行制度變革。

組織管理的六大要素

（一）組織建設要從一磚一瓦做起。

技術可以買，產品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐“奇跡”的持續。

戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背后是企業家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業地位，恐怕希望渺茫，那種“萬一要實現了”的觀點既不客觀，也會誤己誤人。

（二）健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。

鉆石是從地底探挖出來的，金子是沙河里篩洗出來的，內生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。

但是，內生型的組織力量并非封閉體，應該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同并踐行組織使命、愿景和價值觀的個體。

（三）商業組織的本質是基于契約之上的交易，人才是通過“買賣關系”獲得的，即使內生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

道理很簡單，商業組織的本質屬性是利益的擴張，老板逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。

雇傭關系是組織與員工的原生形態。把雇傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關注、重視、兌現員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、愿景、使命去激發、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規軍與雇傭軍的重要區別在于，前者是有魂的。

（四）開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認同的價值觀。

華為的核心價值觀是關于企業中客戶、員工、股東三大關系的價值界定，是一個關于從那兒賺錢、怎么賺錢—靠誰賺錢、怎么分錢（包括權力獲取和成就共享）—分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構于人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了18萬員工的普遍認同。

組織發展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會長久。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時，如果不能認同企業的價值觀，就無法被企業充分接納。

企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。

（五）一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動。

雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會向野心異化。

（六）華為組織建設的核心理念是基于西方主流的人性假設。

人是萬物之靈，但人的欲望復雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。

制度的不完美性，和制度的時空局限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。

文章摘自 | 正和島（微信公眾號zhenghedao）