面向未來企業管理的另一個重要因素是知識管理。今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。企業的知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的兼容能力。

 

1.從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的

 

有人說過：一旦企業獲得了知識和產品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產，對其進行開發，從而獲得「基本產品」。基本產品的開發是企業管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產品市場上占據領先地位，就可以長期地對最終產品市場中的制造標準及其演變加以控制。「運用知識」階段則是由戰略性經營單位通過生產和提供最終產品與服務而得到實施的。總體目標是使企業的技術標準得到改變和提高，讓企業所設立的標準成為顧客的首選，而且成為行業的習慣。

 

2.知識管理能使組織創造知識一體化的格局

 

「所謂戰略性方法要求具有豐富技術知識的高級經理人和企業首席技術官共同參與制定戰略。」漢斯·丹尼爾邁爾在《未來企業》里這樣總結，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應視作戰略性變量而非生產性變量。知識管理的作用在此凸顯：它構成了一種綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰略性方法，整個組織依靠這一方法得以創造知識一體化的格局。其得力之處在于，可以正確地應對技術開發過程中的不確定性，并能夠在有關機構、企業和個人之間合理地分配所有權和生產責任。

 

所以，管理的新內涵就是變革管理和知識管理。如果管理者沒有轉變思維來認識管理的新內涵，就會使得企業一直流連于傳統的對于管理的評判和習慣中，但是如果這樣，相對于一個不斷變化的環境來說，管理一定無法跟得上變化的環境，從而導致管理桎梏人們的領導力和創造力的發揮，這是非常令人擔心的事情。

面對未來的企業管理還需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的內涵都是明確的，即授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一項任務：一方面，很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作；另一方面，很多人又認為根本就沒有人愿意授權，因為權力是一種象征，是一種責任，更是地位。

 

1.授權的能力

 

我觀察到即便很多人主觀上愿意授權可還是無法授權。為什么人們無法授權呢？最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什么。授權是一個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此，授權在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。所以，授權的先決條件是責任而非其他，如果授權不是權責同時下放，授權會導致權力泛濫和失控。事實上，很多人感受到授權之后的失控并不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力，該權力不授權；保留確定責任的權力，等于保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。

 

2.激勵的能力

 

管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本條件是什么呢？激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對于被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對于他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。

 

人們常常容易犯的錯誤，是以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實并非如此。可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，又表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。

 

3.培訓的能力

 

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對于大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人，并儲備接班人。培養下屬是管理者的職責，一方面這能夠產生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。

 

有不少關于管理的著作中都描述：管理者應該是一個教練、是一個老師。我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。杰克·韋爾奇花了10年的時間，為GE培養未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最后只有一個人成為CEO，但是有1000人得到了培養，這1000人所積聚的能量，對于GE而言，就是持續10年的核心能力得以傳播。

 

文章來源：微信公眾號CCH_chunnuanhuakai