面向未來企業(yè)管理的另一個重要因素是知識管理。今天，科技在企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優(yōu)勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。企業(yè)的知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術(shù)方面的知識，而且還包括技術(shù)與整個組織（如生產(chǎn)、財務(wù)、市場營銷等）的兼容能力。

 

1.從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的

 

有人說過：一旦企業(yè)獲得了知識和產(chǎn)品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產(chǎn)，對其進行開發(fā)，從而獲得「基本產(chǎn)品」。基本產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產(chǎn)品市場上占據(jù)領(lǐng)先地位，就可以長期地對最終產(chǎn)品市場中的制造標準及其演變加以控制。「運用知識」階段則是由戰(zhàn)略性經(jīng)營單位通過生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品與服務(wù)而得到實施的。總體目標是使企業(yè)的技術(shù)標準得到改變和提高，讓企業(yè)所設(shè)立的標準成為顧客的首選，而且成為行業(yè)的習慣。

 

2.知識管理能使組織創(chuàng)造知識一體化的格局

 

「所謂戰(zhàn)略性方法要求具有豐富技術(shù)知識的高級經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略。」?jié)h斯·丹尼爾邁爾在《未來企業(yè)》里這樣總結(jié)，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。知識管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。其得力之處在于，可以正確地應(yīng)對技術(shù)開發(fā)過程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機構(gòu)、企業(yè)和個人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責任。

 

所以，管理的新內(nèi)涵就是變革管理和知識管理。如果管理者沒有轉(zhuǎn)變思維來認識管理的新內(nèi)涵，就會使得企業(yè)一直流連于傳統(tǒng)的對于管理的評判和習慣中，但是如果這樣，相對于一個不斷變化的環(huán)境來說，管理一定無法跟得上變化的環(huán)境，從而導致管理桎梏人們的領(lǐng)導力和創(chuàng)造力的發(fā)揮，這是非常令人擔心的事情。

面對未來的企業(yè)管理還需要一個核心的要素就是重建領(lǐng)導力。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導力，領(lǐng)導力本身所需要具備的內(nèi)涵都是明確的，即授權(quán)、激勵和培訓。授權(quán)一直是管理者難以勝任的一項任務(wù)：一方面，很多人會認為根本無法授權(quán)，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作；另一方面，很多人又認為根本就沒有人愿意授權(quán)，因為權(quán)力是一種象征，是一種責任，更是地位。

 

1.授權(quán)的能力

 

我觀察到即便很多人主觀上愿意授權(quán)可還是無法授權(quán)。為什么人們無法授權(quán)呢？最根本的原因是人們沒有真正理解授權(quán)是授什么。授權(quán)是一個特定的概念，在職責上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的，授權(quán)最根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權(quán)的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此，授權(quán)在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。所以，授權(quán)的先決條件是責任而非其他，如果授權(quán)不是權(quán)責同時下放，授權(quán)會導致權(quán)力泛濫和失控。事實上，很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權(quán)最根本的原則是保留最終確定責任的權(quán)力，該權(quán)力不授權(quán)；保留確定責任的權(quán)力，等于保留了責任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。

 

2.激勵的能力

 

管理者的基本責任就是激勵下屬發(fā)揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創(chuàng)造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本條件是什么呢？激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對于被激勵者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對于他們來說無關(guān)緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。

 

人們常常容易犯的錯誤，是以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實并非如此。可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環(huán)境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現(xiàn)而呈現(xiàn)出重要性，因為是通過公認的比賽規(guī)則，在體育運動場上競爭出來的，又表現(xiàn)出無可置疑的公平感。這三者的結(jié)合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應(yīng)。

 

3.培訓的能力

 

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創(chuàng)新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對于大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人。一位有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并儲備接班人。培養(yǎng)下屬是管理者的職責，一方面這能夠產(chǎn)生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。

 

有不少關(guān)于管理的著作中都描述：管理者應(yīng)該是一個教練、是一個老師。我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。杰克·韋爾奇花了10年的時間，為GE培養(yǎng)未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最后只有一個人成為CEO，但是有1000人得到了培養(yǎng)，這1000人所積聚的能量，對于GE而言，就是持續(xù)10年的核心能力得以傳播。

 

文章來源：微信公眾號CCH_chunnuanhuakai