導 讀：人力資源管理是誰的事？人才到底該怎么用？如何才能建設一支能打勝仗的隊伍？人力資源管理的最高境界又是什么？關于這些問題的答案，作者用20句話告訴你。以下，Enjoy。

在三十多年的人力資源管理教學、研究及咨詢實踐中，逐步形成和完善了我的人力資源管理觀。

最近結合我對數字化與智能化時代人力資源管理的新思考，重新修正與提煉了原來提出的人力資源管理金句20條，特提出新人力資源管理金句20條，與各位企業家朋友與HR同行共享。

1. 企業經營的本質是經營客戶，經營人才，但經營客戶最終還是經營人。

經營人的本質在于經營人性、經營人心，在于經營人的價值與人的發展。

因此，人才經營主要包括三大核心內容：經營人的知識價值、經營人的能力發展、經營人的心理資本。

人才經營的核心任務是要通過對知識、對人的智慧資源的管理，構建有效的知識交流、共享、應用、轉換、創新平臺，激活人的智慧和價值創造潛力，去放大組織的人力資源價值與效能；

通過打造人才供應鏈與能力發展學習系統，來支撐戰略目標的實現與業務的增長，實現人與組織的同步發展；

通過有效的心理資本管理體系，提升人才的工作場景體驗與幸福指數，進而提升人才對組織的認同感與忠誠感。

2. 人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工的責任。

人力資源第一責任人是CEO，是各級經營管理者，企業一把手才是企業的首席人才官。

企業的每位管理者都要承擔兩大績效責任：一是率領團隊完成目標任務績效，二是維系團隊實現人才發展績效。

企業的人事總監要跳出專業職能層面，像企業家一樣去思考人的問題，要對未來趨勢有洞見力，對客戶需求有洞察力，對人性有洞悉力。

3. 人力資本的投資優于財務資本的投資，人才要優先投、舍得投、連續投。

人才投入是價值回報最大的要素投入，最貴的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最貴的人才。

有多大人才投入，才會有多大產出，試圖用三流的待遇去獲取一流人才，還希望其做出一流貢獻，無異于白日做夢。唯有一流待遇，才能吸納一流人才，讓其做出一流貢獻。

4. 企業家是企業成長的“天花板”，能打勝仗的干部隊伍是企業戰略成功的決定要素。

企業家的自我超越與干部隊伍建設是戰略性人力資源管理的核心。

企業家的領導力是企業成長的“天花板”。如果企業家不能自我批判、自我超越，企業就難以走出過去的成功陷阱，企業的成長就會受制于企業家自己而“封頂”。

干部隊伍是組織的骨骼系統。骨骼系統如果不健全、不給力或者“長毒瘤”，那企業家空有好的戰略，最終也落不了地。

干部隊伍建設三要素：使命、責任、能力，即賦予干部持續的使命激情、構建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的領導力發展系統。

干部隊伍這個看似最堅強的“骨骼”，往往也會成為企業最容易被攻破的“軟肋”。最安全的地方往往蘊藏著最大的風險。

所以干部隊伍要時刻預防和鏟除四種毒瘤：干部的官僚主義與形式主義；干部的山頭主義與幫派主義；干部的腐敗與墮落；干部的惰怠與不思進取！

5. 人才要以用為本、以價值創造者為本，而不是簡單以人為本，以人性為本。

人才不是古董，古董放著不用，不摔打，越“老”越值錢，而人才不用就貶值，不摔打就不能增值。

人才不是擺設，不是用來“供養”和拿來“顯擺”的，而是要用來創造價值的。不為企業創造價值的人才，就不是企業的人才。

只追求擁有人才，而不提供人才有效使用的機會和舞臺，是對人才最大的不尊重，也是對人才的最大浪費。

合適即人才，有用即價值，有為才有位，不求人才絕對高端，但求人才最合適，最能有效地進行價值創造。因此，人力資源管理的核心是：讓每個人成為價值創造者并有價值地工作。

6. 人性的善與惡是一體兩面，對人的認知與管理要用量子力學中“態疊加”及灰度管理思維。

人的優點與缺點并存，是“態疊加”的混沌體。

對人性的假設，過去是二元對立思維，非白即黑，非惡即善。但是，善與惡本是一體，同在個體之中，相互疊加，動態轉換，人是善是惡，取決于內心的價值追求與外在的認知影響。

從這樣的人性假設出發，我們才能理解，為什么偉人也會犯錯誤，為什么小人物也能有大創舉。

因此對人的認知與管理，要有“灰度”思維。黑白疊加呈“灰色”，人無完人，優勢與缺陷并存；優點突出的人，缺點也突出，再偉大的人有時也會管不住內心惡魔的沖動，偶爾也會糊涂犯錯誤，內心的修煉是一個長期而持續的過程。

因此從用人的角度來說，要包容有個性、有缺點的優秀人才。同時，對人的管理既是一門科學，又是一門藝術，既要科學理性地抑“惡”，又要藝術感性化地揚“善”。

要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思維，老板有時要裝傻，對人才的小毛病、小缺點視而不見，“水至清則無魚，人至察則無徒”。

7. 用人的第一原則是優勢發揮與長短互補。

經營管理要善于發現短板，及時補短板，而人的管理、團隊合作則要善于發現人的“優勢”，保留短板，而不是急于補短板。

有高山，必有深谷，只有發揮優勢，才能激發組織中每個人才的內在潛能。讓每個人成為價值創造者，讓每個人都有成就感，讓每個人的才智在組織中得到超水平發揮，才能各盡其才、人盡其用。

沒有完美的個人，只有互補性的完美團隊，面對短板不是自補，而要互補。要揚長避短，而不是取長補短。

保留缺陷，發掘自身優勢，并學會欣賞別人的優勢，與志同道合的人形成優勢（個性、能力）互補的團隊，進而發揮團隊聚變的力量。

8. 文化管理是人力資源管理的最高境界，文化的力量不是來自于墻頭口號，而是發自人的內心，扎根于人的行為。

文化能減少內部交易成本與管控成本，實現人才自我驅動、自我管理，使人的管理變得簡單有效。

人是企業最大資產，也是最大風險，因為人的道德風險最難控制。道德風險控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化的自我約束與自我控制力，文化使人對規律有敬畏感，做事有底線，做人做事有良知、有羞恥感。

人的發展的最大敵人是自己，自己最大的敵人是習慣性的思維方式與行為方式，組織最難、最深層次的變革是文化習性的變革。

人的最高層次的需求不是自我實現，而是自我超越，追求心靈成長。

9. 物質需求與精神需求沒有高低之分，只有偏好與側重之別，物質激勵與精神激勵要兩手硬。

對人的需求的假設，過去是金字塔式的等級結構思維。基于馬斯洛的需求結構模型，人的生理與物質需求是低層次的，人的精神需求是高層次的，自我實現的需求是最高層次的需求。

但我認為，人的需求其實沒有層序和高低之分，物質與精神并存，物質需求與精神需求始終是并行、混序、平等的。

如果按照等級秩序的需求層次理論（馬斯洛理論），那應該是物質財富越多的人，品德一定越高尚，精神世界的追求層次一定更高, 但現實并非如此。

富人未必精神需求層次更高，窮人未必沒有高層次的精神需求。而且，人如果一味追求自我實現，會導致精致的個人利己主義，而現在更應倡導的是“利他取勢”思維和追求心靈的自我超越與成長。

10. 自然法則永遠大于人為法則，對人的管理要符合人性及人的成長規律，但決不能遷就人性，縱容人性。

人才管理要剛柔并濟，該剛則剛，該柔則柔。

對知識型人才要以柔為主、以剛為輔。對知識型人才的授權、激活和賦能，遠比管控更重要。

人力資源管理的根本目的不是管控，而是激活和價值創造，要讓每一個人都成為價值創造者并有價值地工作。

11. 人才的競爭，本質上是機制與制度的競爭，是人力資源管理體系的競爭。

人力資源管理體系包括四大支柱、四大機制、十大職能，其核心是績效與薪酬。要以問題為導向，基于戰略漸進式、系統性推進人力資源體系的構建。

人才管理機制創新的四大抓手是:責、權、利、能機制。即戰略績效責任承擔與落地機制；有效的授權賦能機制；利益分配與激勵機制；用人標準與能力發展機制。

12. 人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，即形成全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理循環體系。

人力資源管理的根本目的是要激活人的價值創造潛能，打造組織的客戶價值創造及市場價值競爭能力，實現組織戰略目標及人的價值成長。

人力資源管理進入人力資本價值管理時代，價值管理是人力資源管理的核心，正如華為的價值管理循環包括三大要素:價值創造、價值評價、價值分配。

企業人力資源管理要形成全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的良性循環的價值管理機制，使好人不吃虧、壞人不得志、貢獻者定當得到合理回報。

13. 在數字化與智能化時代，人才使用權比人才所有權重要，有關人的數據化資產比物質財富資產更有價值。人工智能有可能替代一切，但永遠替代不了人的情懷與江湖。

要從人才所有權思維轉為人才使用權思維。不求人才為我所有，但求人才為我所用。要打造開放、跨界、融合的數字化人才管理平臺，整合全球人才，使全球人才為我所用。

要構建內外跨界融合的人才數字化管理平臺（包括粉絲人力資本），實現人的業務活動的數字化與管理，實現客戶任務需求與人才需求的數字化精準對接與配置。

14. 樹挪死、人挪活，人才內外適度流動和動態配置產生新價值。人才不能放任，放任使之懈怠，激活就是價值。

要以奮斗者為本，適度競爭淘汱，讓沒有能力和貢獻的人有情退出，甚至被無情淘汱。活力與壓力是高績效組織戰斗力的來源。

15. 終身學習是一種生活方式，學習是人才成長和發展的永恒主題。

終身學習是企業家與職業化人才的一種生活方式。學習有三種心態：謙虛地學、批判地學、創新地學。要與正能量的人為伍，與高手過招，學會尊重對手，永懷“空杯”心態。

16. 人力資源管理是科學與藝術的有機融合。它要基于數據與事實，需要專業工具與方法，更需要洞悉人性，有閱人的充足智慧與豐富經驗。

人力資源管理者要成為價值創造者，要致力于為組織貢獻三大核心價值：戰略支撐價值、業務增長價值、員工發展價值。

17. 以人為本，就是要尊重人性，讓人有尊嚴、有成就感地工作和生活。

對優秀人才而言，信任與承諾對人才是最大的壓力和最有效的控制；讓人才有成就感，激發人才的成就欲望，是最強勁的、不竭的內在動力。

18. 溝通是人力資源管理的生命線。沒有溝通就沒有管理，沒有溝通就難以走進人才心里。

企業內部的人際矛盾，70%來自誤解，而誤解的產生源于溝通不暢、不及時。

19. 人才是客戶，客戶是人才，粉絲也是人力資本。

要洞悉人性與人才需求，構建客戶化、流程化的人力資源產品服務平臺，讓人力資源產品與服務具有產品屬性、客戶屬性。

20. 人力資源管理要致力于打通戰略、組織、人，構建三個共同體。

人力資源管理打通戰略、組織、人的內在邏輯關系，突破人力資源專業職能局限，站在經營的角度，實現戰略、組織、人的一體化運作。

未來企業經營管理的大趨勢是新六化：戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、運營數字化、要素社會化。

人力資源管理要構建利益共同體、事業共同體、命運共同體：利益共同體是基礎，事業共同體是根本，命運共同體是目標。

光講使命與事業，不談利益分配，是愚弄人才，欺騙人才，騙不長；只談利益，不講文化，沒有使命、激情，人才充其量是雇傭軍，企業走不遠。

事業合伙制將成為正確處理貨幣資本與人力資本矛盾關系的核心制度安排。

華夏基石事業合伙制價值主張32字方針：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值核算，動態進退。

作者：彭劍鋒，教授，華夏基石董事長，《華為基本法》起草人之一。

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