都說企業轉型是九死一生，但華為從“農村包圍城市”到“差異化的全球競爭”，再到“三大BG劃分”，自成立以來成功進行了三次大的戰略轉型，塑造了今天的華為。華為戰略轉型為什么能成功？它的戰略規劃有何獨到之處？是什么在支撐華為戰略成功？

自1987年至今，華為在過去30年里，先后歷經多次重大戰略轉型，形成了從戰略制定、戰略執行到保障機制的戰略管理流程鏈，使其業務發展達到事半功倍的效果，實現持續盈利的發展態勢。正是基于一次次成功的戰略“轉身”，華為在動蕩的行業浪潮之中存活下來，并不斷發展壯大。

華為的三次戰略轉型

在華為的發展歷程當中，在其歷次的戰略制定與調整當中，“活下去”是華為始終堅持的最高目標，但它同時也是華為戰略目標的最低標準。因為，只有活下去，企業才有機會尋求更好的發展。如果企業連活著都成為問題，那么所謂的發展都是空談。

同時，任正非強調，沒有正確的假設就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想就沒有正確的結論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。對戰略而言，一定是基于對未來的大膽假設，才能夠制定出合理的行動路徑以及戰略目標。

事實上，華為公司也并非沒有出現過戰略失誤。但是，圍繞以客戶為中心的服務理念，通過一定的反饋機制，華為所有的動作都能夠從客戶層面迅速被反饋回來。并且，這種反饋能夠直接到達集團層面，有利于高層對戰略做出迅速的調整。這是華為始終能夠以客戶為中心驅動公司運營的一個重要原因。

在華為看來，戰略所要解決的是“做正確的事”，而戰術解決的一定是“正確地做事”，因此我們說，首先一定要解決做正確的事，并堅定地沿著這個方向走，才能夠達成最終的目標。

但是，我們接觸了很多中小板、創業板或新三板等上市公司老板，發現大家往往有兩種思維的誤區：

第一，戰略是老板一個人制定的，沒有通過組織或系統的研討就得出結果。

第二，戰略制定出來了，但是不能得到有效執行，很多戰略目標無法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最輝煌時候，達到了兩百億的市值。最近幾年，由于種種原因，業績所有下滑，于是從外部聘請了一位非常優秀CEO。這位CEO來到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在戰略落地的過程中，一些管理層的老領導、老員工對他的指令會有折扣地執行，這其實是戰略協同的問題。而有效的戰略協同應該是以公司上下集體研討并達成共識為基礎的集體智慧的結晶。

因此，在制定企業戰略的過程中，首先企業家必須要有系統思考。要打開“遠視鏡”，運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，這一點是非常關鍵的。另外，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的系統方法。雖然戰略目標代表了未來，但是戰略意味著現在，是現在要做的事情。只有推動了戰略的落地，才能實現未來的戰略目標。

第一次轉型：起步期，農村包圍城市

華為在初創期，遵循的是農村包圍城市的發展戰略。眾所周知，華為一直是一個強銷售驅動，或者說是由市場驅動經營的公司。它始終強調的是，一定要做滿足客戶需求的產品和解決方案，永遠以市場需求，以客戶需求為導向，不斷牽引公司的研發方向。

所以，盡管華為在成立初期也賣過很多產品，包括代理交換機業務等等，并因此而賺到了公司的第一桶金。但是自這個時候起，華為就積極地進行了研發，從一些小型交換機開始，慢慢的進入到中型、大型交換機領域。

而之所以要從農村做起，這也是當時的環境因素決定的。因為，在華為初涉通訊領域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。

同時，任何一個產品從研發到占領市場，都會經歷一個非常漫長的過程，包括產品的穩定性，一定是經過很多的實驗，包括線網實驗、產品驗證等等環節，才會得到很好的證明。因此，站在客戶的角度，那時，一些追求產品穩定性和品牌公信力的企業也不敢輕易使用一家小公司所研發出來的交換機。

在這種大背景之下，弱小的華為只能從農村市場切入。

但是，華為有一個特點，就是非常重視服務，重視客戶的感受。因此，任何一款產品在開發出來之后，首先要得到客戶反饋，并據此進行不斷地完善與調整。在不斷滿足客戶需求的過程中，華為非常重要的一個核心控制點就是服務。也正因為如此，華為從農村市場逐漸向城市市場拓展的腳步也十分迅速，在幾年之內就占有了非常高的城市通訊市場份額。

第二次轉型：國際化及全球化

華為在1998年左右，啟動了第二次戰略轉型，即差異化的全球競爭戰略。國際化戰略的形成，是基于這樣幾個重要的因素：

1. 天花板效應。當時，華為的產品，尤其是交換機產品在國內已經占據了主導的地位，整個行業的國內市場也已經趨于飽和。因此，依托這個產品實現快速增長的天花板已經出現，必須形成新的突破。這時，海外市場就成為了最佳的選擇;

2. 成熟的產品體系。因為華為的交換機產品經過了國內市場的檢驗和錘煉，已經非常成熟了，可以直接拿到海外進行銷售;

3. 優秀的人才儲備。在國內，無論是在客戶層面、服務層面還是在產品層面，在共同面對市場的過程當中，一大批優秀的干部已經被培訓和訓練了出來。當時，我們創造了“鐵三角”模式，包括客戶經理、解決方案經理、交付專家以及HR經理等等人才，完全可以直接走到海外去進行市場的拓展、銷售以及產品的服務和維護。

4. 管理體系的提升。不論是在農村包圍城市的市場策略當中，還是在整個國際化的進程中，華為引入了很多的咨詢公司，包括從IBM引進了IPD、ISC等流程。在1995年前后，華為邀請了彭劍鋒等六位人大教授為其提煉出《華為基本法》等企業文化方面的內容，可以說對當時公司思想的統一起到了非常重要的作用。管理咨詢公司的引入，包括華為自身的消化和吸收能力，使得華為的管理系統得到了巨大的提升。

應該說，華為的每一次戰略轉型，都是很多要素的集合，包括人力資源要素、產品和解決方案要素、管理流程要素等等。如果在國際化的進程中一味大干快上，但是管理流程卻沒有跟上，很可能會導致管理的混亂。因此，這幾個因素促進了華為二次轉型的穩步推進。

同時，國際化的過程也是與全球的對手進行競爭的一個非常有效的手段。比如，一些國際巨頭在中國市場上與華為形成了競爭，這時，如果華為能夠在國際市場上整合資源，并利用這些資源與國際巨頭展開國內競爭，不僅可以分散在中國市場的競爭壓力，同時也可以增加公司產品和解決方案的競爭力。

這其實是華為重大決策的一部分，也是華為國際化的必由之路。并且，當時也是通訊行業全球化最好的時機，如果錯過，華為的國際化之路會遇到更大的阻力。

第三次轉型：由運營商客戶向運營商BG+企業BG+消費者BG轉型，即三個BG業務的分拆

華為第三次的戰略轉型，是從單純面向運營商轉向三個不同的BG業務領域。以前，華為的客戶只在運營商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉型之后，華為不僅僅做運營商企業(運營商BG)，而且做了很多的行業客戶、企業客戶(企業BG)，同時也會面向終端的消費者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機類產品以及最終面向消費者的一些業務部門(消費者BG)。

同時向這三個BG轉型，在全球范圍內都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關注點，以及整個供應鏈的流程，包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前，全球沒有任何一家公司能把這三個業務板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。

而華為在一開始做企業BG的時候也并不十分順暢，也付出了一定的“學費”，可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。近兩年來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業BG自身的發展規律，并讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。

目前，公司BG業務的增速已經達到了40%-50%左右，它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是，相比于其它兩個BG，企業BG的體量相對還是最小的。

同樣，消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運營商做定制類的手機終端產品，而這類定制產品在當時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。并且，與蘋果的精品單機戰略迥異的是，它還面臨產品型號龐雜多樣的問題。

但是，消費者BG在余承東的帶領下，也做出了非常大的變革，使整個產品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應對互聯網手機而誕生的榮耀系列。

在這個過程中，消費者BG也經歷過巨大的陣痛，但是在業務設計的核心控制點上的考量是，在整個手機終端領域，即使最終我們在硬件上不能盈利，至少還可以從芯片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。

應該說，華為每次的戰略轉型其實也都面臨著外在的環境，包括客戶的變化、機會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應對這些變化，華為能夠將全球最頂級專家聚集在一起，共同對其進行研討、檢視和識別，最終，這種集體的智慧可以形成統一的攻勢。可以想見，其中的投入也是比較驚人的。

而在執行力的層面，華為之所以能夠為企業界甚至是管理學界所稱道，主要有兩個核心因素：

第一，取決于各種管理體系所發揮的重大作用，包括各種流程、領導的執行力、人員的調配、干部培養等等方面；

第二，緣自于華為自身的企業文化，包括以客戶中心，以奮斗者為本等等。

企業文化的有效的落地執行為華為高的執行力奠定了強有力的基礎。

戰略規劃是門藝術，戰略管理才是科學

那么到底誰做出來的戰略是好戰略？

誰真正把它落地了，誰的就是好戰略，凡是不能執行落地的戰略都是口號。

之所以說戰略規劃是門藝術，存在偶然性和不可復制，但戰略管理才是科學，科學是要見到必然的結果的，要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。

華為其實并沒有刻意的追求戰略規劃的精妙，他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），有了這套框架就能確保我們從戰略規劃à戰略解碼à戰略執行à戰略評估形成一套閉環的動態螺旋成長的機制。

有人細心就發現，我給很多人講過的各種方法都是動態閉環的機制，不論DSTE、BLM、瓶頸突破六步法、戰略復盤、PDCA等，只有這樣才能形成系統的螺旋成長。

戰略規劃

戰略規劃的目的是為了達成可執行的共識，解決大家“愿不愿意干”的問題

做戰略規劃的目的是干什么？

每個人因為自己的角色不同帶來視角的不同，我們俗稱“屁股決定腦袋”。

老祖宗在造詞的時候也很考究，叫“觀點不同”，觀點顧名思義，站在不同點上去觀；老外也這么講，Viewpoint就是站在不同的point上去view。銷售站在自己的立場，總在指責產品和交付的問題；研發坐在自己的屁股，也在指責銷售不專業；供應鏈也在指責周邊團隊的不配合……于是大家就這么內耗起來了。

你們很多人都聽過我講“熵”的概念，很多企業之所以出現大量的內部勾心斗角，部門墻，協同不順暢，其根本的原因是大家都站在自己的立場玩著自己的小游戲，對整體組織就產生了熵增的效果。

而戰略就是構建一個大游戲，讓人人都在其中，而沒有時間去玩自己的小游戲的過程。所以戰略規劃的目的是為了共識，為了以后大家都能發自內心意愿去執行戰略。所以你們發現我把華為業務領先戰略模型BLM（Business Leadership Model）的左邊改成了戰略共識而非戰略制定，因為制定的目的是為了共識。

那怎么讓大家達成共識呢？是要讓每個人腦袋想法都跟CEO一樣，都完全認同嗎？

不是的，那是絕對不可能做到的。

共識有幾種情況：

第一種是用系統思考的方式，讓大家建立起參與感，并且獲得信息對稱，做出趨同的認知。

先讓大家一起站在外部客戶的視角去看看，誰是我們客戶，誰是我們敵人，什么是機會；然后都站在內部的視角去看看，什么是我們的優勢，什么是我們的短板，該把資源聚焦到什么戰略控制點上，不在非戰略機會消耗戰略資源；然后再都站在行業外圍和企業老板的視角去看看，我們的這盤棋該怎么下，我們的活動范圍在哪里。

這樣我們用思維來引導思維，用科學的方法讓大家去共識，這就是系統思考的方法。

第二是讓這個戰略相關的核心團隊先獲得共識，讓一小部分人愿意摸著石頭過河，讓一部分先富起來，來影響那些觀望的人加入我們。不是所有人都有主見，我們要有策略的團結一部分人去影響另外一部分人。

第三，共識也可以分階段來操作。

老板站在3層樓，可以看到500米開外的地方，而我們執行層站在1層樓，只能看到100米，我們的老板非要提醒大家說200米后有個坑，雖然他是對的，但下屬們是不愿意認同和接受的，因為他們沒有這個高度。

我們要不要因此而爭論不休？千萬不要，我們可以就現在可以執行的100米達成共識，讓大家先走起來，等走到100米后，他們自然會發現200米的地方果然有個坑，這就是逐步解碼共識。

所以共識需要分階段來操作，目的是為了可以去執行，而不是原地待命。作為領導千萬不要讓你的下屬經常閑著，這樣他們會開始玩自己的小游戲的，要讓他們多執行。