都說企業(yè)轉(zhuǎn)型是九死一生，但華為從“農(nóng)村包圍城市”到“差異化的全球競爭”，再到“三大BG劃分”，自成立以來成功進(jìn)行了三次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，塑造了今天的華為。華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為什么能成功？它的戰(zhàn)略規(guī)劃有何獨到之處？是什么在支撐華為戰(zhàn)略成功？

自1987年至今，華為在過去30年里，先后歷經(jīng)多次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成了從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到保障機制的戰(zhàn)略管理流程鏈，使其業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到事半功倍的效果，實現(xiàn)持續(xù)盈利的發(fā)展態(tài)勢。正是基于一次次成功的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)身”，華為在動蕩的行業(yè)浪潮之中存活下來，并不斷發(fā)展壯大。

華為的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在華為的發(fā)展歷程當(dāng)中，在其歷次的戰(zhàn)略制定與調(diào)整當(dāng)中，“活下去”是華為始終堅持的最高目標(biāo)，但它同時也是華為戰(zhàn)略目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)。因為，只有活下去，企業(yè)才有機會尋求更好的發(fā)展。如果企業(yè)連活著都成為問題，那么所謂的發(fā)展都是空談。

同時，任正非強調(diào)，沒有正確的假設(shè)就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想就沒有正確的結(jié)論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。對戰(zhàn)略而言，一定是基于對未來的大膽假設(shè)，才能夠制定出合理的行動路徑以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

事實上，華為公司也并非沒有出現(xiàn)過戰(zhàn)略失誤。但是，圍繞以客戶為中心的服務(wù)理念，通過一定的反饋機制，華為所有的動作都能夠從客戶層面迅速被反饋回來。并且，這種反饋能夠直接到達(dá)集團(tuán)層面，有利于高層對戰(zhàn)略做出迅速的調(diào)整。這是華為始終能夠以客戶為中心驅(qū)動公司運營的一個重要原因。

在華為看來，戰(zhàn)略所要解決的是“做正確的事”，而戰(zhàn)術(shù)解決的一定是“正確地做事”，因此我們說，首先一定要解決做正確的事，并堅定地沿著這個方向走，才能夠達(dá)成最終的目標(biāo)。

但是，我們接觸了很多中小板、創(chuàng)業(yè)板或新三板等上市公司老板，發(fā)現(xiàn)大家往往有兩種思維的誤區(qū)：

第一，戰(zhàn)略是老板一個人制定的，沒有通過組織或系統(tǒng)的研討就得出結(jié)果。

第二，戰(zhàn)略制定出來了，但是不能得到有效執(zhí)行，很多戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最輝煌時候，達(dá)到了兩百億的市值。最近幾年，由于種種原因，業(yè)績所有下滑，于是從外部聘請了一位非常優(yōu)秀CEO。這位CEO來到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在戰(zhàn)略落地的過程中，一些管理層的老領(lǐng)導(dǎo)、老員工對他的指令會有折扣地執(zhí)行，這其實是戰(zhàn)略協(xié)同的問題。而有效的戰(zhàn)略協(xié)同應(yīng)該是以公司上下集體研討并達(dá)成共識為基礎(chǔ)的集體智慧的結(jié)晶。

因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，首先企業(yè)家必須要有系統(tǒng)思考。要打開“遠(yuǎn)視鏡”，運用邏輯的力量來思考未來的發(fā)展規(guī)劃，這一點是非常關(guān)鍵的。另外，在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，要有推動戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)方法。雖然戰(zhàn)略目標(biāo)代表了未來，但是戰(zhàn)略意味著現(xiàn)在，是現(xiàn)在要做的事情。只有推動了戰(zhàn)略的落地，才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一次轉(zhuǎn)型：起步期，農(nóng)村包圍城市

華為在初創(chuàng)期，遵循的是農(nóng)村包圍城市的發(fā)展戰(zhàn)略。眾所周知，華為一直是一個強銷售驅(qū)動，或者說是由市場驅(qū)動經(jīng)營的公司。它始終強調(diào)的是，一定要做滿足客戶需求的產(chǎn)品和解決方案，永遠(yuǎn)以市場需求，以客戶需求為導(dǎo)向，不斷牽引公司的研發(fā)方向。

所以，盡管華為在成立初期也賣過很多產(chǎn)品，包括代理交換機業(yè)務(wù)等等，并因此而賺到了公司的第一桶金。但是自這個時候起，華為就積極地進(jìn)行了研發(fā)，從一些小型交換機開始，慢慢的進(jìn)入到中型、大型交換機領(lǐng)域。

而之所以要從農(nóng)村做起，這也是當(dāng)時的環(huán)境因素決定的。因為，在華為初涉通訊領(lǐng)域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。

同時，任何一個產(chǎn)品從研發(fā)到占領(lǐng)市場，都會經(jīng)歷一個非常漫長的過程，包括產(chǎn)品的穩(wěn)定性，一定是經(jīng)過很多的實驗，包括線網(wǎng)實驗、產(chǎn)品驗證等等環(huán)節(jié)，才會得到很好的證明。因此，站在客戶的角度，那時，一些追求產(chǎn)品穩(wěn)定性和品牌公信力的企業(yè)也不敢輕易使用一家小公司所研發(fā)出來的交換機。

在這種大背景之下，弱小的華為只能從農(nóng)村市場切入。

但是，華為有一個特點，就是非常重視服務(wù)，重視客戶的感受。因此，任何一款產(chǎn)品在開發(fā)出來之后，首先要得到客戶反饋，并據(jù)此進(jìn)行不斷地完善與調(diào)整。在不斷滿足客戶需求的過程中，華為非常重要的一個核心控制點就是服務(wù)。也正因為如此，華為從農(nóng)村市場逐漸向城市市場拓展的腳步也十分迅速，在幾年之內(nèi)就占有了非常高的城市通訊市場份額。

第二次轉(zhuǎn)型：國際化及全球化

華為在1998年左右，啟動了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即差異化的全球競爭戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略的形成，是基于這樣幾個重要的因素：

1. 天花板效應(yīng)。當(dāng)時，華為的產(chǎn)品，尤其是交換機產(chǎn)品在國內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)的地位，整個行業(yè)的國內(nèi)市場也已經(jīng)趨于飽和。因此，依托這個產(chǎn)品實現(xiàn)快速增長的天花板已經(jīng)出現(xiàn)，必須形成新的突破。這時，海外市場就成為了最佳的選擇;

2. 成熟的產(chǎn)品體系。因為華為的交換機產(chǎn)品經(jīng)過了國內(nèi)市場的檢驗和錘煉，已經(jīng)非常成熟了，可以直接拿到海外進(jìn)行銷售;

3. 優(yōu)秀的人才儲備。在國內(nèi)，無論是在客戶層面、服務(wù)層面還是在產(chǎn)品層面，在共同面對市場的過程當(dāng)中，一大批優(yōu)秀的干部已經(jīng)被培訓(xùn)和訓(xùn)練了出來。當(dāng)時，我們創(chuàng)造了“鐵三角”模式，包括客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家以及HR經(jīng)理等等人才，完全可以直接走到海外去進(jìn)行市場的拓展、銷售以及產(chǎn)品的服務(wù)和維護(hù)。

4. 管理體系的提升。不論是在農(nóng)村包圍城市的市場策略當(dāng)中，還是在整個國際化的進(jìn)程中，華為引入了很多的咨詢公司，包括從IBM引進(jìn)了IPD、ISC等流程。在1995年前后，華為邀請了彭劍鋒等六位人大教授為其提煉出《華為基本法》等企業(yè)文化方面的內(nèi)容，可以說對當(dāng)時公司思想的統(tǒng)一起到了非常重要的作用。管理咨詢公司的引入，包括華為自身的消化和吸收能力，使得華為的管理系統(tǒng)得到了巨大的提升。

應(yīng)該說，華為的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都是很多要素的集合，包括人力資源要素、產(chǎn)品和解決方案要素、管理流程要素等等。如果在國際化的進(jìn)程中一味大干快上，但是管理流程卻沒有跟上，很可能會導(dǎo)致管理的混亂。因此，這幾個因素促進(jìn)了華為二次轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步推進(jìn)。

同時，國際化的過程也是與全球的對手進(jìn)行競爭的一個非常有效的手段。比如，一些國際巨頭在中國市場上與華為形成了競爭，這時，如果華為能夠在國際市場上整合資源，并利用這些資源與國際巨頭展開國內(nèi)競爭，不僅可以分散在中國市場的競爭壓力，同時也可以增加公司產(chǎn)品和解決方案的競爭力。

這其實是華為重大決策的一部分，也是華為國際化的必由之路。并且，當(dāng)時也是通訊行業(yè)全球化最好的時機，如果錯過，華為的國際化之路會遇到更大的阻力。

第三次轉(zhuǎn)型：由運營商客戶向運營商BG+企業(yè)BG+消費者BG轉(zhuǎn)型，即三個BG業(yè)務(wù)的分拆

華為第三次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是從單純面向運營商轉(zhuǎn)向三個不同的BG業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以前，華為的客戶只在運營商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉(zhuǎn)型之后，華為不僅僅做運營商企業(yè)(運營商BG)，而且做了很多的行業(yè)客戶、企業(yè)客戶(企業(yè)BG)，同時也會面向終端的消費者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機類產(chǎn)品以及最終面向消費者的一些業(yè)務(wù)部門(消費者BG)。

同時向這三個BG轉(zhuǎn)型，在全球范圍內(nèi)都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關(guān)注點，以及整個供應(yīng)鏈的流程，包括研發(fā)流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前，全球沒有任何一家公司能把這三個業(yè)務(wù)板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。

而華為在一開始做企業(yè)BG的時候也并不十分順暢，也付出了一定的“學(xué)費”，可以說是花錢買教訓(xùn)才積累出了一定的經(jīng)驗。近兩年來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業(yè)BG自身的發(fā)展規(guī)律，并讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。

目前，公司BG業(yè)務(wù)的增速已經(jīng)達(dá)到了40%-50%左右，它的驅(qū)動作用可以說是十分明顯的。但是，相比于其它兩個BG，企業(yè)BG的體量相對還是最小的。

同樣，消費者BG也經(jīng)過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運營商做定制類的手機終端產(chǎn)品，而這類定制產(chǎn)品在當(dāng)時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。并且，與蘋果的精品單機戰(zhàn)略迥異的是，它還面臨產(chǎn)品型號龐雜多樣的問題。

但是，消費者BG在余承東的帶領(lǐng)下，也做出了非常大的變革，使整個產(chǎn)品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)手機而誕生的榮耀系列。

在這個過程中，消費者BG也經(jīng)歷過巨大的陣痛，但是在業(yè)務(wù)設(shè)計的核心控制點上的考量是，在整個手機終端領(lǐng)域，即使最終我們在硬件上不能盈利，至少還可以從芯片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。

應(yīng)該說，華為每次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型其實也都面臨著外在的環(huán)境，包括客戶的變化、機會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應(yīng)對這些變化，華為能夠?qū)⑷蜃铐敿墝＜揖奂谝黄?，共同對其進(jìn)行研討、檢視和識別，最終，這種集體的智慧可以形成統(tǒng)一的攻勢?？梢韵胍?，其中的投入也是比較驚人的。

而在執(zhí)行力的層面，華為之所以能夠為企業(yè)界甚至是管理學(xué)界所稱道，主要有兩個核心因素：

第一，取決于各種管理體系所發(fā)揮的重大作用，包括各種流程、領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力、人員的調(diào)配、干部培養(yǎng)等等方面；

第二，緣自于華為自身的企業(yè)文化，包括以客戶中心，以奮斗者為本等等。

企業(yè)文化的有效的落地執(zhí)行為華為高的執(zhí)行力奠定了強有力的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才是科學(xué)

那么到底誰做出來的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略？

誰真正把它落地了，誰的就是好戰(zhàn)略，凡是不能執(zhí)行落地的戰(zhàn)略都是口號。

之所以說戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，存在偶然性和不可復(fù)制，但戰(zhàn)略管理才是科學(xué)，科學(xué)是要見到必然的結(jié)果的，要通過科學(xué)的管理過程把我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成市場結(jié)果。

華為其實并沒有刻意的追求戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，他花了大量的精力在進(jìn)行戰(zhàn)略可執(zhí)行的科學(xué)管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），有了這套框架就能確保我們從戰(zhàn)略規(guī)劃à戰(zhàn)略解碼à戰(zhàn)略執(zhí)行à戰(zhàn)略評估形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋成長的機制。

有人細(xì)心就發(fā)現(xiàn)，我給很多人講過的各種方法都是動態(tài)閉環(huán)的機制，不論DSTE、BLM、瓶頸突破六步法、戰(zhàn)略復(fù)盤、PDCA等，只有這樣才能形成系統(tǒng)的螺旋成長。

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為了達(dá)成可執(zhí)行的共識，解決大家“愿不愿意干”的問題

做戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是干什么？

每個人因為自己的角色不同帶來視角的不同，我們俗稱“屁股決定腦袋”。

老祖宗在造詞的時候也很考究，叫“觀點不同”，觀點顧名思義，站在不同點上去觀；老外也這么講，Viewpoint就是站在不同的point上去view。銷售站在自己的立場，總在指責(zé)產(chǎn)品和交付的問題；研發(fā)坐在自己的屁股，也在指責(zé)銷售不專業(yè)；供應(yīng)鏈也在指責(zé)周邊團(tuán)隊的不配合……于是大家就這么內(nèi)耗起來了。

你們很多人都聽過我講“熵”的概念，很多企業(yè)之所以出現(xiàn)大量的內(nèi)部勾心斗角，部門墻，協(xié)同不順暢，其根本的原因是大家都站在自己的立場玩著自己的小游戲，對整體組織就產(chǎn)生了熵增的效果。

而戰(zhàn)略就是構(gòu)建一個大游戲，讓人人都在其中，而沒有時間去玩自己的小游戲的過程。所以戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為了共識，為了以后大家都能發(fā)自內(nèi)心意愿去執(zhí)行戰(zhàn)略。所以你們發(fā)現(xiàn)我把華為業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型BLM（Business Leadership Model）的左邊改成了戰(zhàn)略共識而非戰(zhàn)略制定，因為制定的目的是為了共識。

那怎么讓大家達(dá)成共識呢？是要讓每個人腦袋想法都跟CEO一樣，都完全認(rèn)同嗎？

不是的，那是絕對不可能做到的。

共識有幾種情況：

第一種是用系統(tǒng)思考的方式，讓大家建立起參與感，并且獲得信息對稱，做出趨同的認(rèn)知。

先讓大家一起站在外部客戶的視角去看看，誰是我們客戶，誰是我們敵人，什么是機會；然后都站在內(nèi)部的視角去看看，什么是我們的優(yōu)勢，什么是我們的短板，該把資源聚焦到什么戰(zhàn)略控制點上，不在非戰(zhàn)略機會消耗戰(zhàn)略資源；然后再都站在行業(yè)外圍和企業(yè)老板的視角去看看，我們的這盤棋該怎么下，我們的活動范圍在哪里。

這樣我們用思維來引導(dǎo)思維，用科學(xué)的方法讓大家去共識，這就是系統(tǒng)思考的方法。

第二是讓這個戰(zhàn)略相關(guān)的核心團(tuán)隊先獲得共識，讓一小部分人愿意摸著石頭過河，讓一部分先富起來，來影響那些觀望的人加入我們。不是所有人都有主見，我們要有策略的團(tuán)結(jié)一部分人去影響另外一部分人。

第三，共識也可以分階段來操作。

老板站在3層樓，可以看到500米開外的地方，而我們執(zhí)行層站在1層樓，只能看到100米，我們的老板非要提醒大家說200米后有個坑，雖然他是對的，但下屬們是不愿意認(rèn)同和接受的，因為他們沒有這個高度。

我們要不要因此而爭論不休？千萬不要，我們可以就現(xiàn)在可以執(zhí)行的100米達(dá)成共識，讓大家先走起來，等走到100米后，他們自然會發(fā)現(xiàn)200米的地方果然有個坑，這就是逐步解碼共識。

所以共識需要分階段來操作，目的是為了可以去執(zhí)行，而不是原地待命。作為領(lǐng)導(dǎo)千萬不要讓你的下屬經(jīng)常閑著，這樣他們會開始玩自己的小游戲的，要讓他們多執(zhí)行。