這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。
所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價。我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什么要按一個標準來要求所有公司呢？
我現在對于外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。
在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產品的沖動。
我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。
過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了，他就恨上你了。真的！
我不解人為什么沒有想象的那么單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，但我并不害怕承認我的錯誤。
實際上很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。
很多人問我，創業初始團隊里有幾個創始人合適？我創業過幾次，也投資過很多創業公司，我建議兩到三人是最好的組合。
美國大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。
那么，是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創性的成功？還是讓四五個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下？在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個平衡。
首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍套的，也沒有好的導演編劇來配合，就一個明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。
1）一加一并不大于二
2）意見難以統一
情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現了。
創業也是這樣，斗志昂揚的初創期之后，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產品應該是這么做，還是那么做。這是每個企業必經的成人禮。
就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。這時候如果核心團隊成員太多，溝通成本就會太高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多最后很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。
就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創始團隊，應該有兩個人，最多不能超過三個。
建設一支優秀的團隊，是整個創業過程中都必須面對的問題。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（公司）和兵（員工）的關系完全視為單純的雇傭關系。
對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
1）不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯網行業里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。
前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名單后我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。
2）財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。
而且，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
3）解決新老交替的問題，留一部分利益給未來
企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360 每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。
在 20 多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機。互聯網也正是因為有了移動互聯網之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。在新的時代，企業的架構和管理方式也應該會隨之而改變。
我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現在很多互聯網公司已經開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現在分成了 25 個事業部。騰訊把研發分為無數個項目組，通過不斷競爭，也實現了自己內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。
當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到。現在我們有 6000 人。我最為擔憂和痛恨的便是，360 還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創意者可以自己去組建團隊。我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現出來，做產品負責人，從產品負責人再變成業務負責人，能夠像一個小首席執行官一樣對自己的產品和業務負責。
將來，360 的這些小團隊可能不再區分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產品，每一項業務并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰略、宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就從手機轉移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯網的未來。
公司不是只靠一兩個創始人就玩兒得轉的。再聰明的人，他的帶寬和經歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在公司這個產品上去創新、去調整架構，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養出真正更多的小首席執行官，培養出更多的產品和業務負責人。
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