杰夫·貝索斯，2017年福布斯全球富豪榜排名第三，僅此于比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特。財富從何而來？在2017年年底，他在致亞馬遜股東信的全文中說道，每天都要像創(chuàng)業(yè)的第一天那樣。擁抱趨勢，你將順勢而上。

以下是貝索斯2017年致股東信全文。

1 以顧客為中心

將業(yè)務(wù)集中于一點的方法有很多。但在我看來，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

盡管以客戶為中心具有許多優(yōu)勢，但它也存在一個巨大問題：即使客戶聲稱你的業(yè)務(wù)是一流的，但客戶心里仍會對你有種種不滿，他們的要求只會越來越高，而你想要取悅客戶的愿望，最終將迫使你為他們付出更大利益。

因此，保持處于Day 1的心態(tài)，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護(hù)樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報。客戶至上的文化最有可能為這一情況創(chuàng)造可能的條件。

2 抵制形式主義

隨著公司越來越大、越來越復(fù)雜，形式主義的傾向應(yīng)運而生。它的呈現(xiàn)方式各異，既危險又微妙，與Day 2的特征極為相似。

常見的例子是形式主義。

良好的服務(wù)流程有利于你為客戶服務(wù)，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大企業(yè)中尤為普遍：工作流程沒有為結(jié)果服務(wù)，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了！

下面的情況并不少見：某位領(lǐng)導(dǎo)以“嗯，我們是在遵守流程”為理由來為一個壞的結(jié)果辯解。而經(jīng)驗更豐富的領(lǐng)導(dǎo)則會把它視為調(diào)查和改進(jìn)流程的良機。

在一個每況愈下的Day 2公司里，你可能會發(fā)現(xiàn)，問題并不在于流程本身，問題在于流程左右了我們的操作。

另一個例子：市場調(diào)研和用戶調(diào)查流于形式。

這是特別危險的，尤其當(dāng)你正在發(fā)明和設(shè)計產(chǎn)品的時候。

“55%的被測人員對此功能表示滿意，比首次調(diào)查中47%的滿意率有所上升。”這樣的結(jié)論可能會造成無意中的誤導(dǎo)。

優(yōu)秀的發(fā)明家和設(shè)計師深入了解他們的用戶。他們耗費巨大精力開發(fā)這種直覺，通過調(diào)查的結(jié)果來收獲許多個體化的感受，而不只依靠平均數(shù)據(jù)，并對此加以研究。他們是與設(shè)計共存的。

我不反對Beta測試或調(diào)查，但作為產(chǎn)品或服務(wù)的主人，你必須了解客戶、富有遠(yuǎn)見并樂于奉獻(xiàn)。Beta測試和研究可幫助你找到盲點，但是，卓越的用戶體驗始于心靈、直覺、好奇、游戲、膽量和品味，這些在調(diào)查中都找不到。

3 積極適應(yīng)外部趨勢

如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2；如果你采取對抗的姿態(tài)，那你可能是在和未來對著干。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。

大趨勢并非那么難以確定，但是對于大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個顯而易見的趨勢之中：機器學(xué)習(xí)和人工智能。

在過去的幾十年里，計算機被廣泛用于完成自動化任務(wù)，后者往往是被清晰的規(guī)則和算法描述的。如今，機器學(xué)習(xí)技術(shù)允許我們在難以精確描述規(guī)則的邊界內(nèi)完成同樣的任務(wù)。

在亞馬遜公司，多年來我們一直致力于機器學(xué)習(xí)的實際應(yīng)用。這項工作是高度可見的：我們自主設(shè)計的Prime Air無人機；亞馬遜Go便利店使用機器視覺消除排隊結(jié)帳現(xiàn)象；Alexa——基于云的人工智能助理（盡管目前難以滿足客戶度Echo的需求，但我們正在努力解決）。

實際上，我們利用機器學(xué)習(xí)所做的大部分實踐還不為人知，因為它們的效果還不太明顯，但是機器學(xué)習(xí)的影響正悄悄地、有意義地提升核心業(yè)務(wù)。

4 保持決策的高速度

Day 2公司能夠作出高質(zhì)量的決策，但他們做出高質(zhì)量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質(zhì)量、高速度的決策。無論對于創(chuàng)業(yè)公司還是大型組織來說，這都非常具有挑戰(zhàn)性。

亞馬遜的高管團(tuán)隊決心保持決策的高速度。商業(yè)世界中，速度至關(guān)重要。對于這個問題，我們不知道所有答案，在此只提出一些想法。

第一，決不使用“一刀切”的決策過程。

對于可逆的、雙向的決策，不必在公司內(nèi)部大動干戈。而對于那些決定公司生死存亡的決定，我在去年的信中曾經(jīng)更詳細(xì)地寫到了這一點。

第二，當(dāng)獲得七成的所需信息后，大多數(shù)決策都可以成型。

如果你要求信息量達(dá)到90%再做決策，你可能就有點慢了。另外，無論運用哪種方式，你都要善于快速識別和糾正壞的決定。如果你擅長自我修正，那么錯誤的成本可能比你想象的要廉價，而決策緩慢肯定意味著不菲的代價。

第三，采用“保留己見、服從大局”的方式。

這句話雖然簡短，卻能節(jié)省大量時間。如果你對某個特定方向有信心，即使沒有達(dá)成一致意見，你也可以說：“看，我知道我們對此意見不一，但你愿意和我賭一把嗎？保留己見、服從大局？”

這不是一種單向的做事方法，如果你是老板，也應(yīng)該這樣做。

最近亞馬遜工作室開拍了一部原創(chuàng)劇。我告訴團(tuán)隊我的觀點：不管它是否夠有趣，制作過程是否復(fù)雜，業(yè)務(wù)條款好不好……一切都可以討論，我們還有很多其他機會。而他們的態(tài)度完全不同，希望繼續(xù)討論下去。于是我立刻寫到，“我保留意見，服從大局，并希望它成為我們制作過的最具可看性的節(jié)目。”

請想一想，如果團(tuán)隊得到的不是一個簡單的承諾，而需要花大力氣來說服我，這個決策周期會有多么漫長？

請注意，我舉這個例子并不是要表明，我從來沒有在心里想過“這些人錯了，（他們）沒抓住重點”，這是一次真正的意見分歧，我坦率表明我的意見，團(tuán)隊對我的觀點加以權(quán)衡，并快速而真誠地承諾，他們要走自己的路。考慮到這個團(tuán)隊已經(jīng)帶回了11個艾美獎、6個金球獎，以及3項奧斯卡大獎，他們愿意讓我留在房間里，我已經(jīng)很開心了！

第四，盡早識別真正的錯誤問題。

有時候，團(tuán)隊內(nèi)部會存在無法調(diào)和的目標(biāo)與觀點、難以解決的深層矛盾，如果問題沒有適當(dāng)?shù)臄U大、升級，那么默認(rèn)的爭端解決機制將導(dǎo)致爭議雙方筋疲力竭。最終的結(jié)果就是，誰更有耐力，誰就能獲得決策權(quán)。

在過去的幾年里，我在亞馬遜看到許多意見不合的例子。當(dāng)我們決定邀請第三方賣家直接在我們自己的產(chǎn)品細(xì)節(jié)頁面與我們競爭時，出現(xiàn)了一次大規(guī)模意見分歧，許多聰明而善意亞馬遜人完全不贊同這一決策。這個重大決定涉及到數(shù)百個較小的決策，其中一些決策最終上升到了公司高層。

“你把我拖垮了”是一個可怕的決策過程，進(jìn)展緩慢會令人疲憊不堪。使矛盾快速升級反而效果更好。

那么，你是否只是解決了決策的質(zhì)量問題，還是你也在意決策的速度？你的決策符合世界的發(fā)展趨勢嗎？你是工作流程的犧牲品，還是讓它們?yōu)槟惴?wù)？最重要的是，你讓顧客喜笑顏開嗎？我們可以同時擁有大公司的業(yè)務(wù)范圍和能力，以及創(chuàng)業(yè)公司的精神和初心，但我們必須做出選擇。

十分感謝每一位客戶讓我們?yōu)槟?wù)，感謝股東對我們的支持，感謝世界各地亞馬遜人的辛勤工作，感謝你們的努力、智慧和激情。