杰夫·貝索斯，2017年福布斯全球富豪榜排名第三，僅此于比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特。財富從何而來？在2017年年底，他在致亞馬遜股東信的全文中說道，每天都要像創業的第一天那樣。擁抱趨勢，你將順勢而上。

以下是貝索斯2017年致股東信全文。

1 以顧客為中心

將業務集中于一點的方法有很多。但在我看來，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

盡管以客戶為中心具有許多優勢，但它也存在一個巨大問題：即使客戶聲稱你的業務是一流的，但客戶心里仍會對你有種種不滿，他們的要求只會越來越高，而你想要取悅客戶的愿望，最終將迫使你為他們付出更大利益。

因此，保持處于Day 1的心態，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報。客戶至上的文化最有可能為這一情況創造可能的條件。

2 抵制形式主義

隨著公司越來越大、越來越復雜，形式主義的傾向應運而生。它的呈現方式各異，既危險又微妙，與Day 2的特征極為相似。

常見的例子是形式主義。

良好的服務流程有利于你為客戶服務，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大企業中尤為普遍：工作流程沒有為結果服務，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了！

下面的情況并不少見：某位領導以“嗯，我們是在遵守流程”為理由來為一個壞的結果辯解。而經驗更豐富的領導則會把它視為調查和改進流程的良機。

在一個每況愈下的Day 2公司里，你可能會發現，問題并不在于流程本身，問題在于流程左右了我們的操作。

另一個例子：市場調研和用戶調查流于形式。

這是特別危險的，尤其當你正在發明和設計產品的時候。

“55%的被測人員對此功能表示滿意，比首次調查中47%的滿意率有所上升。”這樣的結論可能會造成無意中的誤導。

優秀的發明家和設計師深入了解他們的用戶。他們耗費巨大精力開發這種直覺，通過調查的結果來收獲許多個體化的感受，而不只依靠平均數據，并對此加以研究。他們是與設計共存的。

我不反對Beta測試或調查，但作為產品或服務的主人，你必須了解客戶、富有遠見并樂于奉獻。Beta測試和研究可幫助你找到盲點，但是，卓越的用戶體驗始于心靈、直覺、好奇、游戲、膽量和品味，這些在調查中都找不到。

3 積極適應外部趨勢

如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2；如果你采取對抗的姿態，那你可能是在和未來對著干。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。

大趨勢并非那么難以確定，但是對于大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個顯而易見的趨勢之中：機器學習和人工智能。

在過去的幾十年里，計算機被廣泛用于完成自動化任務，后者往往是被清晰的規則和算法描述的。如今，機器學習技術允許我們在難以精確描述規則的邊界內完成同樣的任務。

在亞馬遜公司，多年來我們一直致力于機器學習的實際應用。這項工作是高度可見的：我們自主設計的Prime Air無人機；亞馬遜Go便利店使用機器視覺消除排隊結帳現象；Alexa——基于云的人工智能助理（盡管目前難以滿足客戶度Echo的需求，但我們正在努力解決）。

實際上，我們利用機器學習所做的大部分實踐還不為人知，因為它們的效果還不太明顯，但是機器學習的影響正悄悄地、有意義地提升核心業務。

4 保持決策的高速度

Day 2公司能夠作出高質量的決策，但他們做出高質量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質量、高速度的決策。無論對于創業公司還是大型組織來說，這都非常具有挑戰性。

亞馬遜的高管團隊決心保持決策的高速度。商業世界中，速度至關重要。對于這個問題，我們不知道所有答案，在此只提出一些想法。

第一，決不使用“一刀切”的決策過程。

對于可逆的、雙向的決策，不必在公司內部大動干戈。而對于那些決定公司生死存亡的決定，我在去年的信中曾經更詳細地寫到了這一點。

第二，當獲得七成的所需信息后，大多數決策都可以成型。

如果你要求信息量達到90%再做決策，你可能就有點慢了。另外，無論運用哪種方式，你都要善于快速識別和糾正壞的決定。如果你擅長自我修正，那么錯誤的成本可能比你想象的要廉價，而決策緩慢肯定意味著不菲的代價。

第三，采用“保留己見、服從大局”的方式。

這句話雖然簡短，卻能節省大量時間。如果你對某個特定方向有信心，即使沒有達成一致意見，你也可以說：“看，我知道我們對此意見不一，但你愿意和我賭一把嗎？保留己見、服從大局？”

這不是一種單向的做事方法，如果你是老板，也應該這樣做。

最近亞馬遜工作室開拍了一部原創劇。我告訴團隊我的觀點：不管它是否夠有趣，制作過程是否復雜，業務條款好不好……一切都可以討論，我們還有很多其他機會。而他們的態度完全不同，希望繼續討論下去。于是我立刻寫到，“我保留意見，服從大局，并希望它成為我們制作過的最具可看性的節目。”

請想一想，如果團隊得到的不是一個簡單的承諾，而需要花大力氣來說服我，這個決策周期會有多么漫長？

請注意，我舉這個例子并不是要表明，我從來沒有在心里想過“這些人錯了，（他們）沒抓住重點”，這是一次真正的意見分歧，我坦率表明我的意見，團隊對我的觀點加以權衡，并快速而真誠地承諾，他們要走自己的路。考慮到這個團隊已經帶回了11個艾美獎、6個金球獎，以及3項奧斯卡大獎，他們愿意讓我留在房間里，我已經很開心了！

第四，盡早識別真正的錯誤問題。

有時候，團隊內部會存在無法調和的目標與觀點、難以解決的深層矛盾，如果問題沒有適當的擴大、升級，那么默認的爭端解決機制將導致爭議雙方筋疲力竭。最終的結果就是，誰更有耐力，誰就能獲得決策權。

在過去的幾年里，我在亞馬遜看到許多意見不合的例子。當我們決定邀請第三方賣家直接在我們自己的產品細節頁面與我們競爭時，出現了一次大規模意見分歧，許多聰明而善意亞馬遜人完全不贊同這一決策。這個重大決定涉及到數百個較小的決策，其中一些決策最終上升到了公司高層。

“你把我拖垮了”是一個可怕的決策過程，進展緩慢會令人疲憊不堪。使矛盾快速升級反而效果更好。

那么，你是否只是解決了決策的質量問題，還是你也在意決策的速度？你的決策符合世界的發展趨勢嗎？你是工作流程的犧牲品，還是讓它們為你服務？最重要的是，你讓顧客喜笑顏開嗎？我們可以同時擁有大公司的業務范圍和能力，以及創業公司的精神和初心，但我們必須做出選擇。

十分感謝每一位客戶讓我們為您服務，感謝股東對我們的支持，感謝世界各地亞馬遜人的辛勤工作，感謝你們的努力、智慧和激情。