各大電商平臺在歷史上可能從來沒有像今天這般達成共識:做好[價格力]。

在這背后,是消費者趨于理性、信息差被抹平的市場環境所致,電商平臺也相繼回想起這個行業最初得以建立的緣由:最大化的優化中間成本,把質優價好的商品交付到用戶手上。

服務商作為代運營服務的提供方,對于定價難有決策權,現在電商平臺的這種回歸,對于部分習慣了過往經營環境的服務商來說,多少有些被動轉型的痛苦,甚至簡單的將[價格力]等同于「卷低價」,由此產生矛盾情緒:當商家商品賣得越便宜,自己的經營利潤也就隨之縮減,所以接受價格力,就必然吃虧。

思考方式錯了,就不可能接近正確答案。

消費者在下單前進行全網比價的行為越來越普遍,這是關于[價格力]的決定性趨勢,無法從中獲得正確信號的服務商,都很難稱得上「稱職」這兩個字。

換句話說,用戶未必在任何時候都只關心價格,但他們一定關心自己的錢掏得值不值,就像一句流行的俏皮話所說,「可以買貴的,不能買貴了」,這種高度在意獲得感的消費需求,才是[價格力]的生長土壤。

服務商也必須意識到,在新的分配規則里,達到甚至高出[價格力]標準的商品和店鋪都將換來GMV的爆發增長,接住這一波潑天富貴,才是真正應得的回報,甚至可以說,跟上得越快,就越能站住最有利的位置。

畢竟,[價格力]運營開始變成電商競爭的基礎能力,專業的服務商實際上應該要比品牌走在更前面,化被動為主動,把[價格力]融入到自己全貨盤運營里,經營好[價格力],也是為了全店的GMV增長服務,而不是孤立的策略,只把[價格力]視為短時間的促銷手段。

至少,從抖音電商的案例來看,第一批學會[價格力]經營的服務商,已經在這個版本里如魚得水,獲得了商業上的巨大回報。

01 供給側的[價格力],就是消費端的獲得感

服務商究竟有沒有做好[價格力],取決于消費者的購物體驗是不是獲得感滿滿,以服務商星羅對快消品巨頭寶潔的運營為例,就很有代表性。

快消品行業的特點非常突出,那就是產品使用時限短、消費頻率高,爆品作為品牌迅速占領市場、提升份額的利器,對生意的長效經營至關重要。然而,快消品牌SKU有限,雖然容易出爆品,但爆品的生命周期波動較大,如何盡可能的延長并實現二次增長,是服務商最重要的KPI之一。

眾所周知,大型跨國品牌對于控價的考慮因素很多,很難在定價上大起大落。而星羅依然為寶潔設計出了參與[價格力]競爭的方式,總體思路在于,在控好價的基礎上,通過專屬加贈、多套組等豐富手段,拉滿了暢銷爆品的價值感。

比如針對寶潔的爆款洗護套裝,打造同規格的全網價格優勢,并在抖音電商推出專屬加贈及專屬套組首發,由此撬動了平臺的流量加持,而在蜂擁而至的消費者面前,又有著精心優化后商品卡,或是達人櫥窗及達人掛車,去承接這波流量,將爆品賦予了長效優勢。

顯然,寶潔確實不是——也不可能是——抖音電商站內最能以低價致勝的快消品品牌,但在強化了商品的價值感后,用戶從多個場景里都能感知到下單套裝非常劃算的訊息,進而引發購買行為。

在星羅替寶潔做好[價格力]后,單品曝光拉升了140%,猜喜GMV更是提升了超過500%,事實證明,只要「心意到了」,爆品依舊能煥發新生,再次引爆市場。

[價格力]的底層邏輯,其實是商品價值的體現,它可以分為硬規則和軟機制兩個部分,前者是理性的數字,目標是不要賣得比別家貴,后者是感性的體驗,用更高的配置和服務,去讓消費者感到「物超所值」。服務商需要軟硬兼施,平臺就會給夠資源,把更多的顧客導向店內,商家的銷量自然水漲船高,進而為服務商帶來了更多的業務機會和收入來源。

02 服務商應該把[價格力]理解為一套優價增長方案

表面上看,[價格力]是作用于商品的,但高明的服務商,會讓它造福于全貨盤,以致于把品牌的持續增長軌道,也建立在價格力的競爭優勢之上。

和上面的快消品行業案例不同,服飾行業受季節性影響較為明顯,SKU也更多,品牌通常既要操心出清積壓的庫存,又要打爆當季的新品,這本是兩種互相割裂的場景,但在服務商祈飛為某男裝品牌的策動下,[價格力]成為了同時串起兩大場景的杠桿。

在今年早春的上新期,祈飛為品牌的爆款冬衣制定了反季特價的策略,從999元大幅降低到586元,順利吸引了大量前來「撿漏」的用戶,就在品牌直播間熱度持續高漲的過程里,祈飛搭配了春夏新品一起主推,使沒有降價的新品分享到了降價活動帶來的流量,實現了新款賣爆、反季款售罄的成績。

在這個例子里,[價格力]策略扮演了「鉤子」的角色,服務商以前需要花錢采購流量,現在則以成本轉嫁的形式,在可以接受的范圍內降低客單價——更是選擇了本來就有降價空間的庫存商品——由此撬動平臺的流量激勵。

最終,這家男裝品牌在促銷期間,反季款成了給消費者發放的福利,庫存售罄,「沾光」的新品則斬獲26%的GMV增長,超出預期,體會到了[價格力]+全貨盤運營策略的小小震撼。

合理的降價可以是手段,或者更準確的說,是接觸用戶的技巧,但它絕對不是最終的目的,在建立了價格優勢之后,商家才有大展身手的空間,去謀求整體生意的增長。

從這個角度來看,[價格力]很像是一張門票,只有拿著它,才能入場參加電商市場的新一輪競爭,也只有入場了,才有機會,如果被攔在外面,再多的招式,都打不出來。

因此,對于所有還在苦惱于發掘增量的服務商來說,都得讀懂,并且適應。

服務商啟視傳媒給家電品牌雷鳥「下錨」的例子也很經典,這是一個耐消品市場,用戶的消費決策鏈條偏長,下單相對謹慎躊躇,啟視傳媒的選擇,是把主推的雷鳥電視85鶴6PRO 24款制定了全網統一價,確保在抖音站內不會比其他平臺更貴,同時對預付尾款的用戶升級福利,加贈會員權益,打爆了618大促。

在主推款被賦予了全網獨有的經濟價值之后,啟視傳媒以SKU更加豐富的貨架去承接溢出流量,將引流過來但對不適合爆品的消費人群輸送到全店,因為提前建立了[價格力]的用戶認知,激發了他們對于雷鳥有著優價好物的判斷,最終既跑贏了銷量,也收獲了聲量。

要知道,雷鳥在電視行業是一個相對較新的品牌,和同行比起來,知名度是偏弱的,但在這次用[價格力]策略帶動全貨盤銷售后,它在抖音電商平臺上成了活動期間全面屏電視人氣榜的第一名,全店GMV提高了615%,漲幅驚人。

03 服務商的進化論:只有站得更高,才能撥云見日

被譽為「全球戰略定價之父」的湯姆·納格博士,講過兩種截然不同的定價思路,一種是從成本定價法,從成本出發,加上利潤空間,就可以得出價格了,另一種則是價值定價法,優先考慮的是客戶愿意出多少錢,再來設計出商品價格。

在湯姆·納格看來,價值定價法雖然顯而易見的更加優越,但是測算商品的經濟價值是一個極其復雜的過程,在他做研究的時候——上世紀九十年代——無論是數據總量還是市場細節,都遠遠不足以解題。

但在今天,數據反饋的規模和質量都不再成問題——[價格力]的變弱或是變強,都會很快的反應到轉化率上——服務商也必須具有同樣的敏感度,去站在顧客的角度判斷商品價值。

[價格力]的經營或許會短期拉低客單價,但贏得市場后的長線生意健康增長才是最重要的,這也正是服務商們需要盡快消化的游戲規則。

根據麥肯錫發布的「2024中國消費趨勢調研」報告顯示,今年中國消費者的樂觀情緒有所提高,消費升降級也同時存在,但并未出現消費降級明顯高于消費升級的情況,在部分品類里,消費者預期增加的支出受價格驅動明顯,「表明消費者的選擇呈現出少而精的趨勢」。

只能說,「不是xx買不起,而是xx更具性價比」的網絡熱梗還在繼續,服務商要明白的是,[價格力]不是一朝一夕的取舍,低端局靠[價格力]打開市場、拉動增長,高端局用[價格力]重建品牌、定義價值,越早學會駕馭[價格力]的服務商,就越是能夠在抖音電商的新生態里如魚得水,拿到最有利的資源。

無論如何,這就是電商行業的又一次起點,大家都要重新回到起跑線上,重造參與構建商業模式的競爭力。

 文章來源:闌夕