很多經銷商對自己的經銷毛利還是很樂觀的，廠家至少能放出來一二十個點（含進貨獎勵和年返），小品牌甚至有四五十個點的，再把廠家給終端的各種渠道資源和促銷政策截留下來，損耗和各種市場費用再虛報點，廠家批準報廢的貨物再折賣點錢，七七八八算下來，總體毛利率還是很客觀的。

       對毛利率的樂觀，很自然的就導致了對成本精細化控制的漠視，認為沒這個必要，這么高的毛利，那點成本算什么。當然了，也有經銷商老板覺得，對于成本控制，我已經做的很到位了，例如：

       1.不給員工買社保，省了一大筆。

       2.簡陋的辦公條件，省了一大筆。

       3.從來不在員工職業(yè)技術提升方面花錢，省了一大筆。

       4.破舊的辦公設備堅持用，省了一大筆。

       5.不浪費時間進行倉庫精細盤點，省了一大筆。

       6.不在外面請財務及法務方面的顧問，省了一大筆。

       也許，在賬面或是感覺上，經銷商老板已經把成本控制的很到位了。但是，把賬外成本都算進去的話，經銷商實際的運營成本是非常高的，至少比同類規(guī)模的廠家是高多了，往往是二三十個點的毛利，實際的凈得利潤僅僅只有三到五個點。

       從盈利率的角度來說，當前營業(yè)額在三千萬（廠價）以上的經銷商，這利潤來源更多是來自內部，通過砍掉不合理的成本乃至貪污浪費，來實現盈利率的提升。若是對成本沒有完整而有效控制手段的前提下，再持續(xù)增加產品，反而會導致實際盈利凈值的持續(xù)降低。通俗點來說，銷售業(yè)績達到一個億的時候，賺的錢還不如以前三千萬業(yè)績額賺得多。

       要想多賺錢，老板就得拿起斧頭，該劈就要劈！

       劈什么？

       一、解決公司內部的基本行政損耗

       忘記了，找不到，弄錯了，這三種情況看起來也都是小事，貌似每個員工每天都在出這樣的小問題，但是，把這三件事的消耗成本算下來，可不是一個小數目，尤其在坐班的內勤員工，直接耗費了至少20%的工作時間和精力。量化到金額上，大概每位員工每年因為這三件事（忘了、找不到、弄錯了）直接消耗的公司資產至少在一萬塊以上。五十個員工就是五十萬！

       二、所有的客戶都在賣貨嗎？

       別看客戶清單上有數百個上千個下游客戶，一年下來也能創(chuàng)造數以千萬計的銷售額。但是，把細賬算算，就沒那么好看了，比如：

       1.這些客戶都是真實存在的嗎？逐一核實一下怎么樣？聽說有個詞叫“吃空餉”嗎？

       2.每個客戶都存在一定的合作成本，諸如各類退換貨、銷售費用等等，有些客戶的合作成本，要大于所帶來的銷售利潤，也就是說，不是所有的客戶都是幫經銷商賺錢的，還有賠錢的。這樣的客戶有多少？得要清理出來吧。

       三、所有的員工都在幫公司創(chuàng)造利益嗎？

       按說，老板花錢請員工進公司，是來干活的，是來賣貨的，是來幫著老板賺錢的。但是，七成業(yè)務人員的心思更多花費在作案上（這是我一直堅持的觀點），也就是如何搞錢。簡單點來說，員工的實際總收入，要比老板賺的錢多出不少，這究竟是誰在給誰打工，還真不好說。所以，針對員工，也得動刀子：

       1.假定所有的員工都已經有了犯罪事實，先進行家訪，確認家庭住址，建立與員工父母的聯系關系。

       2.對員工的檔案資料進行全部復核，身份資料、學歷、家庭信息、歷史職業(yè)記錄等資料不能都當真的看，全部注意查驗。

       3.聘請專業(yè)管理及法務人員，對當前的員工貪污犯罪情況進行調查，提取相關的司法證據，并逐步掌握員工將來可用來賠償的資產（房子、車輛、銀行賬戶等）。

       4.通過司法機關也好，單獨內部處理也好，對于熱衷貪污作案的員工得要動刀子了。

       四、所有的廠家都值得合作嗎？

       不是所有的廠家都是靠譜的，有些是廠家本身不靠譜，有些是廠家的產品不靠譜，還有些廠家老板或是業(yè)務員不靠譜，更多的是還有工作效率差、費用核銷慢、退換貨拖延嚴重。這也得要全面清理，改砍的砍：

       1.所有廠家的歷史遺留問題匯總，包括費用核銷、產品退換等，量化金額。

       2.財務和業(yè)務合作，把每個產品的實際動銷情況進行逐一盤查，清理出，庫存大、動銷慢、退換多的產品。

       3.相關情況清晰量化之后，先砍產品再砍廠家，按照筆者的操作經驗來看，砍掉三成的產品，二成的廠家較為靠譜，別心疼，這不是割肉，而是割腐肉。

       都知道生意越來越復雜，但絕大多數經銷商不具備變革的決心和能力。當前狀況下，做加法做不了，那么就做減法，全面清理，該砍的砍，使得公司恢復到較為簡單且健康的狀態(tài)，再來進行一些變革，相對較為靠譜。