伴隨著誼品生鮮和錢大媽“南下北上”、加速全國布局，一些主流的社區生鮮品牌出現戰略上的分野：深耕區域市場還是進行全國擴張？

我認為，這其實是產業和資本兩種不同思維模式下的產物。傳統零售企業經營者從產業角度出發，他們認為生鮮供應鏈的本地化屬性、生鮮人才的培養難題、以及生鮮消費的區域化特征使然，社區生鮮應該立足區域發展。

而一些投資者則著眼于“大局”，社區生鮮正面臨發展的大好時機，不謀全局者不足以謀一域。比如銀河系創投合伙人蔡景鐘就認為，社區生鮮向上可以切大賣場的生意，向下可以切農貿市場的生意，是非常好的生意模型。

某社區生鮮品牌創始人告訴我：頭部的社區生鮮品牌進行全國擴張，從資本角度的考量要大于業務本身的需要，唯有全國擴張才能保持高速增長，而占領幾個重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，“又大、又快、又好”的項目永遠是資本追逐的目標，對于全國擴張的社區生鮮而言，“又大”、“又快”是確立的，但如何判斷這個“又好”呢？是見仁見智的問題。

類便利店模型

倘若我們將生鮮占比40%以上、門店面積500平方米以下、連鎖化經營的零售門店定義為社區生鮮業態的話，就會發現它跟另外一個業態很類似，那就是便利店。

二者的共同點在于，門店面積小、單店產出少，因此需要開出大量門店才能分攤總部和后臺成本，而單個門店的經營品質又跟門店人員的管理水平密切相關，這就需要總部強大的支持能力和標準化運營體系。

因此，社區生鮮其實是一個壁壘很高、發展較慢、重后臺、重運營、對人才依賴度極大的業態。這與大賣場業態或者綜合超市形成鮮明對比。以大賣場為例，一間大賣場一年銷售額動輒一兩億，開一間大賣場就足以形成規模效應，支撐起一個龐大的總部。

而社區生鮮則需要開出多家門店才能產生規模效應。我們做一個粗略的對比：一間大賣場年銷售平均在1.5億元左右。而一家門店面積200-300平方米的社區生鮮日均銷售額大約在兩萬元，一年銷售額為730萬元。

二者相除可得，一間大賣場創下的銷售需要20家社區生鮮才能達到如此規模。但問題在于，大賣場以標品為主，綜合毛利率要高于社區生鮮，并且大賣場的集成化特性使得它在管理上投入的精力和物流成本要低于社區生鮮。

因此，社區生鮮面臨的兩難是，只有門店到達一定的數量，才能產生規模效應。而門店數一多，管理問題就出來了，對門店店長的依賴度加大、對總部的管控能力和后臺支撐能力提出巨大考驗。

一位社區生鮮經營者告訴我，20家門店是社區生鮮的一道門檻。20家門店以前，總部可以管得過來，這使得他們面積在200-300平方米的社區生鮮店平均銷售額維持在3萬元左右；當企業發展到超過20家門店，特別是門店數到達30家之后，單店平均銷售額就下來了，下降到2萬元。

“核心問題是人才短缺，一個好的店長和一個差的店長，給門店創造的銷售額差異巨大。但問題是這兩年生鮮店長的薪水被炒得很高，一個小店店長年薪動輒十萬元以上。人力成本占比十幾個點，你叫企業如何盈利？”上述社區生鮮經營者表示。

綜上所述，社區生鮮真正應該關心的是城市模型（區域模型）而非單店模型。單個門店或者少數幾家門店的盈利并不代表這個商業模式的成立，而是在某個區域達到一定規模之后，從門店到總部實現整體盈利。如此才能證明這個模式是跑通了。

生鮮傳奇創始人王衛是深耕區域戰略的堅定執行者。他認為，生鮮傳奇即便有大量的資金，也不會進行全國擴張，而是將某個區域做透之后才考慮發展下一個區域。

那么，什么才算將區域“做透”了？王衛心里有一個標準，起步是30億元，目標是100億元。“從一些區域零售企業的數據來看，當企業規模達到100億元之后，盈利能力會進一步提升，到時候會產生5個點的凈利率”。王衛告訴《第三只眼看零售》。

目前，生鮮傳奇在合肥擁有130家門店，2019年的銷售額為10億元。在未來，生鮮傳奇的目標是合肥發展到500家門店。為了配合“做透”城市的策略，生鮮傳奇也在測試面積500平方米左右的較大型門店和60-80平方米的小型門店。

社區生鮮有一種類便利店模式的特征，這使得幾家社區生鮮品牌想盡一切辦法確保其標準化復制。比如生鮮傳奇采用強總部、弱門店的做法，要求門店做好5定原則（定位、定數、定品、定架、定價），核心是降低對人的依賴。

誼品生鮮采用合伙人機制，通過員工入股門店的方式最大限度激活人的主觀能動性，這也是它能夠迅速在全國擴張的一個原因。

錢大媽采用加盟模式，將門店經營的繁雜工作和投資風險交給加盟商，自己則專注做好后臺供應鏈，通過幾個大單品的集中采購獲得商品競爭力。

GMV的旋渦

深耕區域是多數業內人士心目中社區生鮮較為穩妥的發展之路。那么，如何看待誼品生鮮、錢大媽等品牌加速全國擴張的舉動？

從這兩家企業的官方表態來看，它們信心滿滿。比如對于南下廣州，誼品生鮮負責人表示，華南是錢大媽的大本營，本來誼品生鮮對這個市場心存忌憚，但自從錢大媽重慶開店與誼品生鮮近距離較量之后，誼品生鮮有了進軍華南的信心。而錢大媽更是將北上戰略列為2021年的重點計劃，錢大媽的目標是要將門店開到長城以北。

從傳統零售企業經營者的角度來看，二者的擴張步伐之快速顛覆了人們對于開店的認知。“我也算是一個老零售人了，我一年開十幾家店就已經感覺力不從心了，誼品生鮮一年開幾百家門店，他的能力我的幾十倍嗎？”一位區域零售企業董事長反問道。

我認為，當社區生鮮被資本視為風口，大量資本進入這個賽道之后，應該從產業、資本兩個維度來看這一門生意，面對一些產業常識無法解釋的現象時，更應該從資本的維度來考量。

正如前述社區生鮮品牌創始人所述：頭部的社區生鮮品牌進行全國擴張，從資本角度的考量要大于業務本身的需要，唯有全國擴張才能保持高速增長，而占領幾個重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，社區生鮮品牌正陷入了GMV的旋渦，此前估值已經很高了，而在新一輪的融資節點，如果沒有更好的故事，就很難獲得資本的認可，而全國擴張是一個很好的題材，畢竟GMV是資本衡量一個企業發展的重要指標。

“社區生鮮賽道已經跑出了幾家頭部企業，而銷售額是衡量是否為頭部企業的主要指標。因此，頭部的社區生鮮品牌不得不舍命狂奔以保證自己的頭部位置。只有頭部，才有機會”。上述投資人告訴我。

上述投資人表示，“講故事”反映出資本對于被投企業的糾結心態。資本在剛剛接觸企業的時候，它希望得到企業真實的經營情況，并不希望企業創始人太會講故事，他們也不希望再發生瑞幸這樣的故事。而一旦資本進入企業，它又希望企業創始人具備講故事的能力，以吸引新一輪的資本進來，為自己尋找退出的機會。

當我們從資本的視角再來看社區生鮮，就會發現很多現象可以理解。

“投資是有情緒的，因為投資人也是人，也能感受到市場的冷暖。生鮮賽道火了，自然會有更多的錢投進來。這使得幾家頭部企業的股權交易頻次提升，從而使得其估值水漲船高。當然估值高了，它對企業規模（GMV）的要求也進一步提升。”上述投資人表示。

注：文/趙向陽，公眾號：第三只眼看零售（ID：retailobservation）