致CIO：重塑技術(shù)運營模式
創(chuàng)業(yè)
2020/06/03 09:45:12 來源:公眾號/紅杉匯 作者:原創(chuàng) 洪杉 105268閱讀
創(chuàng)業(yè)
2020/06/03 09:45:12 來源:公眾號/紅杉匯 作者:原創(chuàng) 洪杉 105268閱讀
[ 編者按 ] 打個比方，一家公司的技術(shù)團隊及其技術(shù)運營模式有點像電腦的“主板”，影響著這臺電腦的“CPU”（核心運營能力）與其它組件是否兼容和發(fā)揮多大效能，能夠插上多少個“內(nèi)存條”（業(yè)務(wù)處理能力）、多少個“外設(shè)”（新業(yè)務(wù)擴展能力）。
尤其對于正要向數(shù)字化驅(qū)動轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言。
來自德勤的這份報告為我們呈現(xiàn)了在新商業(yè)環(huán)境下，一家企業(yè)的技術(shù)運營模式需要進行怎樣重塑，從而提高敏捷性、協(xié)作性，并更好地實現(xiàn)以產(chǎn)品和客戶為中心。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)框線圖已經(jīng)不能適應(yīng)未來的市場競爭需要，我們應(yīng)該鼓勵虛擬的、流動的、協(xié)作的團隊結(jié)構(gòu)，而不是靜態(tài)的、固定的團隊關(guān)系。本期內(nèi)參主文為該報告的精編。
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如何構(gòu)建出一支出敏捷且適應(yīng)力強的技術(shù)團隊？在過去，許多傳統(tǒng)的技術(shù)運營模式架構(gòu)阻礙了創(chuàng)新、敏捷和協(xié)作。IT企業(yè)通常是自上而下的組織結(jié)構(gòu)，所有的技術(shù)職能都由首席信息官或首席技術(shù)官等單一的領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)；應(yīng)用大多由內(nèi)部開發(fā)；基礎(chǔ)設(shè)施由內(nèi)部數(shù)據(jù)中心管理。傳統(tǒng)的IT職能團隊通常強調(diào)效率、一致性、安全性和可靠性。從這些傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中遷移出來，讓公司更容易適應(yīng)以下業(yè)務(wù)、行業(yè)和市場的變化。? 產(chǎn)品上市速度。傳統(tǒng)的項目交付時間表和預(yù)算編制模式對應(yīng)的是較長的生命周期，而不是產(chǎn)品快速上市的需要。更為靈活的產(chǎn)品和基于客戶的模式有助于企業(yè)以敏捷的、數(shù)字化的方式對技術(shù)驅(qū)動的市場競爭做出反應(yīng)。? 商業(yè)解決方案的打造。為了支持與業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)造價值所需的高度協(xié)作，技術(shù)部門可以采用能夠消除自上而下的官僚風(fēng)格和組織孤島的運營模式，并從中獲益。? 客戶期望值提高。擁有以產(chǎn)品和客戶為中心的技術(shù)運營模式的企業(yè)可能會比那些主要依靠管理后臺技術(shù)的技術(shù)運營模式的企業(yè)更容易滿足這些需求。? 平臺經(jīng)濟。Airbnb和亞馬遜等數(shù)字平臺將客戶與產(chǎn)品和服務(wù)連接起來，通過將價值從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到平臺，顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)模式。為了實現(xiàn)技術(shù)平臺的承諾，技術(shù)運營模式必須變得更加敏捷，使相互合作成為可能。強調(diào)流動性、價值創(chuàng)造和適應(yīng)力
對于運營模式的定義以及如何調(diào)整運營模式，每個高管可能都有自己的想法，因此運營模式轉(zhuǎn)型可能會導(dǎo)致混亂和分歧。在很多人眼里，運營模式與成本或組織息息相關(guān)，從而形成了層級分明、只表明單一目標(biāo)狀態(tài)的“框線圖”。事實上，運營模式反映了一個組織如何創(chuàng)造價值、由誰來創(chuàng)造價值以及提供價值的成本。建議技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者考慮五個關(guān)鍵要素來重塑技術(shù)運營模式，前兩個要素——業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)目標(biāo)——可以說是一切的基礎(chǔ)，接下來的三個要素側(cè)重于技術(shù)職能團隊如何通過各種技術(shù)能力提供價值、跨越多種模式運作和推動組織轉(zhuǎn)型（圖1）。將技術(shù)職能團隊的雄心壯志和價值創(chuàng)造能力與業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)整一致，是最關(guān)鍵的第一步。明確和協(xié)調(diào)技術(shù)的作用和價值，將成為運營模式轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)原則。業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的戰(zhàn)略選擇級聯(lián)框架可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者將戰(zhàn)略變?yōu)橐幌盗邢嗷リP(guān)聯(lián)的選擇來看待。組織的戰(zhàn)略愿望是什么？它將在哪些方面進行競爭？它如何才能勝利？一旦確立，這一戰(zhàn)略可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)想組織的技術(shù)目標(biāo)。技術(shù)目標(biāo)。雖然每個組織的情況不同，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，技術(shù)主要可以通過以下六種方式實現(xiàn)價值。? 戰(zhàn)略：優(yōu)先考慮技術(shù)，通過創(chuàng)造或提升產(chǎn)品和服務(wù)等競爭優(yōu)勢，直接塑造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、使命和愿景。
? 數(shù)據(jù)：充分利用整個企業(yè)的數(shù)據(jù)，在運營、產(chǎn)品和電子技術(shù)和領(lǐng)域中獲得洞察力，并將信息連接起來。
? 敏捷性：專注于市場化速度——通過增量技術(shù)投資，實現(xiàn)更快的迭代式交付。
? 客戶：強調(diào)客戶、產(chǎn)品和數(shù)字技術(shù)。強調(diào)對客戶、產(chǎn)品和市場的影響以及無縫的客戶體驗。
? 自動化：業(yè)務(wù)運營、流程、基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用自動化。
? IT業(yè)務(wù)：提供可靠、適應(yīng)力強的技術(shù)環(huán)境；確保有效決策的信息流；管理人才來源、生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴；提高技術(shù)投資回報率。
一個組織的技術(shù)目標(biāo)在于它如何選擇使用這六種杠桿來實現(xiàn)價值。由于每一個能力都有其獨特的重要性，導(dǎo)致了一些領(lǐng)導(dǎo)者會同時追求所有的能力。然而，我們建議將工作重點放在兩三個領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，技術(shù)可以幫助企業(yè)提供關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。確定最能支持組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的能力是哪些，可能是一個復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的過程。第一步是盤點組織的現(xiàn)有能力，并評估本公司目前在這些能力方面發(fā)展得是否成熟。下一步是找出對戰(zhàn)略和技術(shù)目標(biāo)都至關(guān)重要的能力——并非所有能力都是平等的。Pareto原則是適用的（即80%的技術(shù)所產(chǎn)生的價值是通過20%的能力來實現(xiàn)的）。你要尋找那些對實現(xiàn)技術(shù)目標(biāo)幫助巨大的能力。這些能力中，有些能力可能已經(jīng)很成熟了，有些可能是新興的，有些可能根本就不存在。在分析過程中收集到的信息可以幫助CIO們決定是否自己需要建立、購買、升級或暫時從服務(wù)提供商或合作伙伴那里獲得這些能力。舉一個假設(shè)性的例子，一家大型零售企業(yè)致力于成為“提供卓越的客戶體驗和建立終身合作關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者”，多種技術(shù)野心都能使這一戰(zhàn)略獲得成功。最終，零售商決定將重點放在客戶、敏捷性和數(shù)據(jù)上，以“通過預(yù)測客戶需求、快速提供迭代服務(wù)和體驗，并利用數(shù)據(jù)驅(qū)動洞察力和戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢”。然后，零售商評估當(dāng)前的技術(shù)能力，確定未來的需求，找出兩者之間的差距，并確定能夠培養(yǎng)這種技術(shù)目標(biāo)的技術(shù)能力（圖2）。在過去，許多CIO們試圖堅持單一的技術(shù)運營模式。如今，沒有任何一種“一刀切”的運營模式可以應(yīng)對動態(tài)組織的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者不必拘泥于單一的運營模式，也不能滿足于二元化的運營模式，快速變化的環(huán)境要求運營模式必須更加靈活和不斷發(fā)展。了解可以運用的運營模式，可以幫助技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者確定每種能力的最佳運用方式。在充分理解了戰(zhàn)略、技術(shù)目標(biāo)和能力之后，他們可以通過將最有效的運營模式與對應(yīng)的能力相匹配，尤其是匹配那些支持戰(zhàn)略和目標(biāo)的運營模式后，去開始嘗試多種運營模式。混合模式：平衡新技術(shù)和現(xiàn)有技術(shù)。目的是減少對現(xiàn)有技術(shù)和基于領(lǐng)域的傳統(tǒng)模式的依賴。企業(yè)可能會涉足云服務(wù)，使用敏捷方法和工具，最終更廣泛地采用數(shù)字化和云平臺。技術(shù)人員不再僅僅被看作是服務(wù)的提供者，而是業(yè)務(wù)的推動者或值得信賴的業(yè)務(wù)顧問。以產(chǎn)品為中心的模式：與業(yè)務(wù)伙伴共同創(chuàng)造。“即建即用”的產(chǎn)品功能由IT和業(yè)務(wù)人才共同組成的產(chǎn)品團隊來交付，他們關(guān)注的是業(yè)務(wù)成果，雙方的緊密結(jié)合也有助于減少部門孤島。無邊界模式：連續(xù)集成和交付。由具有必要技能的業(yè)務(wù)和技術(shù)人才組成的專門小組來專注于創(chuàng)造、提升和交付價值；他們利用自動化的優(yōu)勢，持續(xù)地、集成式地交付產(chǎn)品更新。不過，無邊界模式不適合傳統(tǒng)上由技術(shù)職能部門支持的產(chǎn)品和服務(wù)，如協(xié)作工具和ERP系統(tǒng)，可能仍需要由核心的中央技術(shù)職能部門管理和交付。它更適合于由技術(shù)職能團隊創(chuàng)造價值、推動實驗和創(chuàng)新的情況，或適用于把產(chǎn)品上市時間作為關(guān)鍵目標(biāo)的情況。
組織轉(zhuǎn)型為了充分利用新的技術(shù)運營模式，組織應(yīng)在多個層面進行轉(zhuǎn)型。這包括重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，擁抱廣泛使用的勞動力生態(tài)系統(tǒng)，以及重新思考企業(yè)文化。適應(yīng)性強的組織設(shè)計。要優(yōu)先考慮人的因素，包括人與人之間的合作方式、非正式的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，以及客戶的投入和反饋。這些組織的設(shè)計是為了承認和利用正式系統(tǒng)以及非正式網(wǎng)絡(luò)——也就是那些通常比正式系統(tǒng)對行為和結(jié)果有更大影響力的聯(lián)系和交流（圖3）。雖然有些企業(yè)將組織設(shè)計作為運營模式再設(shè)計過程中的第一步，但我們建議將其作為整個過程的最后一步。我們應(yīng)該鼓勵虛擬的、流動的、協(xié)作的團隊結(jié)構(gòu)，而不是靜態(tài)的、固定的團隊關(guān)系。人力資源生態(tài)系統(tǒng)：延伸到外包之外。不斷發(fā)展的技術(shù)能力、交付模式的轉(zhuǎn)變以及人力資源生態(tài)系統(tǒng)的出現(xiàn)，正在幫助重新定義技術(shù)所扮演的角色。這將要求企業(yè)做出決定，是在內(nèi)部培養(yǎng)人員技能，還是通過更廣泛的人力資源生態(tài)系統(tǒng)來獲取這一能力。軟技能是持久的，基本上是機器無法復(fù)制的人類技能，也是對技術(shù)專長的補充。隨著機器技能和人類軟技能在創(chuàng)造價值過程中變得平等重要，技術(shù)組織同樣也變得更加依賴關(guān)鍵的人類技能，包括創(chuàng)造力、認知靈活性和情商。很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會認為，這三種軟技能將在未來三年內(nèi)成為最重要的軟技能。企業(yè)文化：適應(yīng)新常態(tài)。僵化的文化、自滿和缺乏靈活性是企業(yè)獲得數(shù)字化增長的最大威脅。德勤2018年全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化，也就是組織的行為和信念，是企業(yè)和比自己更先進的同行之間最大的區(qū)別。領(lǐng)先企業(yè)在招聘和雇傭技術(shù)人才時，主要依靠其組織文化。傳統(tǒng)的技術(shù)文化很可能需要經(jīng)歷一場有意識的、巨大的轉(zhuǎn)變。為了鼓勵創(chuàng)新和協(xié)作，以及幫助獲取和留住頂尖的技術(shù)人才，組織文化應(yīng)該能適應(yīng)變化、給予支持和吸引大家的參與度。主要建議? 采取敏捷、迭代的方法。不要試圖一次完成所有的事情，也不要指望它能很快就能落地。這是一個迭代的過程，很可能需要幾輪下來才能完成。
? 設(shè)立并監(jiān)控成功指標(biāo)。執(zhí)行工作分解成可管理的小塊，并設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)和成功指標(biāo)非常重要。例如，一家大型制藥公司通過跟蹤技術(shù)人員提交的創(chuàng)新想法的數(shù)量來衡量其新技術(shù)運營模式的有效性，而一家金融服務(wù)公司則通過內(nèi)部IT的凈促進者評分來評估成功與否。
? 創(chuàng)造性地構(gòu)建新能力。到底是使用有經(jīng)驗的新人才，還是從服務(wù)提供商或合作伙伴那里獲得這種能力？取決于這種能力對業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略的重要性。
? 分清供應(yīng)商和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴的區(qū)別。供應(yīng)商提供的是商品服務(wù)，企業(yè)傾向于選擇成本最低的供應(yīng)商。然而，合作伙伴會幫助企業(yè)實施新的價值創(chuàng)造項目。
? 用心設(shè)計正式和非正式的結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系。借此更好地傾聽客戶的反饋，消除了職能孤島。
? 讓團隊自驅(qū)動。盡量不要把任務(wù)結(jié)構(gòu)化，以至于一個團隊必須依靠別的團隊的成果才能繼續(xù)工作。要將每個任務(wù)與可衡量的結(jié)果聯(lián)系起來。
? 為更快速的交付構(gòu)建環(huán)境。可能需要把業(yè)務(wù)遷移到云端，實現(xiàn)手工技術(shù)操作的自動化，并在技術(shù)和業(yè)務(wù)職能團隊之間建立產(chǎn)品思維。
? 通過文化的迭代變革來管理不斷發(fā)展的運營模式。必須不斷強化新習(xí)慣，否則舊的習(xí)慣就會死灰復(fù)燃。塑造和獎勵那些能夠推動協(xié)作、透明和價值導(dǎo)向的行為。
