不只是產(chǎn)品，整個公司都要具備差異化
實戰(zhàn)
2020/05/26 08:42:41 來源:哈佛商業(yè)評論 作者:原創(chuàng) HBR-China 11096閱讀
實戰(zhàn)
2020/05/26 08:42:41 來源:哈佛商業(yè)評論 作者:原創(chuàng) HBR-China 11096閱讀
從20世紀60年代初有“戰(zhàn)略”這個概念開始，差異化就變得非常重要。顧客會選一家能帶來獨一無二價值的公司。一家公司要讓顧客知道自己和別家公司的不同，才能在市場上獲得很強的競爭力。作為商業(yè)戰(zhàn)略家，我們讀過無數(shù)關(guān)于差異化的文章。我們甚至看到許多高管試圖把這些意見牢記在心。雖然如此，但大部分主流跨國企業(yè)仍然缺乏差異化，同時錯過了許多機會。問題源于許多商界人士對于差異化的看法。對于他們而言，差異化的對象只是某個產(chǎn)品、服務(wù)或品牌。畢竟這才是顧客看得到的，也是競爭對手能夠提供的。
但差異化需要有持續(xù)性；它不應(yīng)該依靠個別產(chǎn)品、服務(wù)或品牌而存在。差異化的核心在于公司能持續(xù)開發(fā)和推廣有特色的產(chǎn)品和服務(wù)以及烙印化的體驗。而最終讓公司脫穎而出的不是結(jié)果，而是公司在這個過程中做的每一件小事。在一家真正差異化的公司里，差異化是遠遠超出產(chǎn)品本身的。在蘋果，消費者購買的不只是一臺電腦或手機，而是一系列的相關(guān)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和能幫消費者解決問題的能力。在宜家，顧客買的不只是一個沙發(fā)或櫥柜，而是決定、裝配和交貨的一整套購買體驗。在培養(yǎng)差異化時最大的挑戰(zhàn)是從公司整體出發(fā)，而不是把未來賭在一兩個獨立的產(chǎn)品之上。這需要公司建造差異化能力，即極少數(shù)公司可以精通的能力。這和以往的差異化戰(zhàn)略大大不同。早在20世紀80年代，一家公司可以根據(jù)規(guī)模來區(qū)分自己，業(yè)內(nèi)最大的公司可以在成本、后臺辦公流程、經(jīng)銷和市場營銷效率上有強大的影響力。可是從21世紀初開始，這些優(yōu)勢隨著全球化、監(jiān)管放開和數(shù)字技術(shù)的興起而消失殆盡。對于小型企業(yè)而言，客戶和運營資金的增長愈加容易。大企業(yè)則發(fā)現(xiàn)自己從未與那么多對手和全球集團共同競爭。在產(chǎn)品或服務(wù)上做到差異化是一種戰(zhàn)略，但隨著競爭越來越激烈，這不足以讓一家企業(yè)成功。擁有特色產(chǎn)品的公司能一舉成名；但當此產(chǎn)品一旦不受歡迎，或者被其他新產(chǎn)品所取代，整個企業(yè)都會變得不堪一擊。信用卡的營銷方式就頗具代表性。從本質(zhì)上來說，信用卡提供的是同一種服務(wù)，即無抵押貸款，各信用卡企業(yè)須找到其他形式的差異性，以擊敗競爭對手。這通常意味著要和企業(yè)合作，比如：可以積攢飛行里程的航空卡、由保險公司提供的附加擔(dān)保，或是可以獲得尊享價的零售卡。美國運通就是一個典型例子，它和美國的好市多連鎖店（CostCo）達成獨家協(xié)議，在一些受歡迎的好市多里只能使用運通卡消費。但這樣的優(yōu)勢太過依賴合作方，在2015年，好市多就決定和花旗集團的Visa合作。在2004年，發(fā)現(xiàn)卡（Discover）和美國運通有著相似的遭遇，沃爾瑪放棄發(fā)現(xiàn)卡轉(zhuǎn)而和萬事達合作。此外，當依靠產(chǎn)品來創(chuàng)造差異性時，你可能會遭遇不連貫性，因為不同的產(chǎn)品需要不同的能力，而這會把公司同時推向不同的方向。比如，愛慕思寵物食物是市場上的優(yōu)質(zhì)品牌之一；注重寵物健康的主人只能在寵物專營店里才能買到愛慕思的產(chǎn)品。當寶潔公司在1999年用23億美元買下愛慕思時，大家都覺得這是一個好的收購選擇，因為像佳潔士、汰漬、象牙肥皂和其他有個性并被看好的品牌一樣，愛慕思成為寶潔大家庭中的新品牌。但事情并沒有那么順利。在接下來的10年內(nèi)，寵物食品市場競爭越來越激烈。寶潔在開發(fā)和定位日化用品上所向披靡，但是它沒有發(fā)展出能使愛慕思在寵物食品市場上維持差異性的能力。2014年，寶潔把愛慕思及其相關(guān)的品牌（優(yōu)卡和Natura）賣給了擁有上述能力和其他特色寵物食物品牌（如偉嘉）的瑪氏公司。最實效的公司不單單靠特色產(chǎn)品、服務(wù)或品牌來獨樹一幟；正相反，它們注重的是創(chuàng)造一個有差異性的企業(yè)來創(chuàng)造更多有吸引力的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌。普華永道思略特一本書《讓戰(zhàn)略落地》（Strategy That Works, 英文版由哈佛商業(yè)評論出版社出版）闡述了這些能力，以及如何規(guī)劃和實現(xiàn)它們。我們建議先從高管開始，再慢慢擴散到所有企業(yè)員工中。我們的建議包括：
? 對對標分析持懷疑態(tài)度。不要盲目追尋并不適合自己的做法，哪怕是市場中的普遍做法。? 從目標出發(fā)進行反推，清楚地認識到如何一步步從目前所具備的能力發(fā)展達到企業(yè)所需要的能力。? 繼續(xù)開展有針對性的干預(yù)，一如過去對體系和組織架構(gòu)的調(diào)整，只不過重點在于使之相互匹配，服務(wù)于戰(zhàn)略的實現(xiàn)。? 做一個優(yōu)秀的能力創(chuàng)新者，設(shè)計和建立起屬于自己的做法，從而帶來無人能及的實力。? 收購公司時，尋找能填補企業(yè)能力空缺的交易，并且留意并購后整合。? 通過能力內(nèi)容的整理，讓隱性知識顯性化，但保持不斷反思、進步和重新整理。 差異化的能力不易被他人抄襲。差異化體現(xiàn)在公司所有的事情之中，能在建設(shè)的初期就產(chǎn)生回報，并且會隨著時間而加深印記，日益強大，便于公司在全球范圍內(nèi)應(yīng)用于產(chǎn)品或服務(wù)之上。其他形式的價值創(chuàng)造是短暫的，而差異化能力的價值創(chuàng)造更為長久。這是我們惟一知道能不斷給公司帶來持續(xù)成功的辦法。而且日復(fù)一日，公司做的每一件事情的背后都將是同樣明確的戰(zhàn)略目標。
林文德（Paul Leinwand）、馬賽斯（CesareMainardi）|文
林文德是普華永道思略特管理咨詢公司能力驅(qū)動戰(zhàn)略及增長咨詢服務(wù)的全球主管合伙人，亦是普華永道美國合伙人。
馬賽斯是普華永道思略特管理咨詢公司前全球首席執(zhí)行官，目前是西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院客座教授兼全球顧問委員會委員。
李源 | 編輯
