德魯克先生的“熊彼特夢想”

彼得·德魯克（1909 - 2005）先生，管理學(xué)科的開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。曾擔(dān)任由美國銀行和保險(xiǎn)公司組成的財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及美國通用汽車公司、IBM等大企業(yè)的管理顧問；他的思想傳播影響了130多個(gè)國家；他對社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，其著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。

德魯克先生著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》《管理：使命、責(zé)任，實(shí)務(wù)》《旁觀者》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》等幾十部著作。其中，《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經(jīng)典。

熊彼特 & 德魯克

說起德魯克先生的人生理想，據(jù)南京大學(xué)商學(xué)院院長、教授、博導(dǎo)——趙曙明博士為《管理：使命、責(zé)任，實(shí)務(wù)》一書所作的推薦序：

同為奧地利人的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、“創(chuàng)新理論鼻祖”熊彼特（1883 - 1950）先生，是德魯克一家的世交，從小德魯克先生便深受熊彼特影響。1950年的新年，德魯克與父親一起去哈佛大學(xué)拜訪熊彼特。8天后，熊彼特就去世了。兩位老人家的那次閑談，竟成為德魯克一生非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

德魯克后來回憶說：“熊彼特跟父親說，‘在我現(xiàn)在這個(gè)年齡來看，人們?nèi)糁粫缘梦覍懥藥撞恐骷鞍l(fā)明了一些理論，我認(rèn)為是不夠的。如果沒能改變?nèi)藗兊纳睿憔筒荒苷f你已改變了世界。’我從未忘記過那段對話。這句話成為衡量我一生成就的指標(biāo)。”

可見，德魯克先生對自身學(xué)術(shù)成就與咨詢工作的期許，就是能夠——卓有成效，影響世界——德魯克先生做到了！

海爾集團(tuán)老總張瑞敏先生在其推薦序中這樣寫道：

《卓有成效的管理者》對從事企業(yè)管理工作的讀者來說是一本非常有效的書。對此我深有體會(huì)，并且是源自20年前海爾創(chuàng)業(yè)初期。那時(shí)管理類書籍少之又少，不記得是從什么地方找到的這本書。開始我想，一個(gè)外國人既不熟悉中國，又不了解中國企業(yè)，他所念的管理經(jīng)能有多大用處？但出乎意料的是我很快就被這本書深深地吸引住了。因?yàn)闀袥]有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，有的只是來自現(xiàn)實(shí)生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實(shí)，卻從不同的視角說出了你不曾想更不曾想到的新理念。

重新定義“管理者”

在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者……這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。他既然學(xué)識(shí)淵博，就應(yīng)該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)。

一位知識(shí)工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業(yè)機(jī)構(gòu)里，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個(gè)秘書……有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大……在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺?/span>

知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。

重新定義“有效性”

管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（to effect）和“完成某項(xiàng)工作”（to execute），可以視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。

一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。相反，在每一個(gè)機(jī)構(gòu)中，總會(huì)有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。

智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。

重新審視“管理者的囚徒困境”

一個(gè)機(jī)構(gòu)管理者必須面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題，使他的工作難以取得成果和績效：

1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。我們簡直可以說“管理者是組織的囚徒”。每一個(gè)人都可以隨時(shí)來找他，而事實(shí)上每一個(gè)人也正是這么做的。

2. 管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。

3.身處一個(gè)“組織”之中的“管理者”，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

4. 管理者身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。管理者在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。

培養(yǎng)“卓有成效”的思維方式與工作習(xí)慣

1. 時(shí)間管理

去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：

“請你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。

卓有成效的“Executive（管理者）”，其“Execute（履行）管理職責(zé)”的能力，就如同“Execute（執(zhí)行、履行）”一詞的本義——“處死，處決”所提示的那樣：

管理者（executive）先要舍得大刀闊斧地砍掉（cut）一切不必要的工作和浪費(fèi)他人時(shí)間的低效勞動(dòng)乃至無效、冗長的文山會(huì)海，這樣才有利于空出一切“可自由支配的時(shí)間”，動(dòng)用精明的（cute）頭腦和小心思，履行（execute）知識(shí)工作者應(yīng)盡的義務(wù)和職責(zé)——遵守“能量（時(shí)間）守恒定律”：

一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），

則需用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。

2. 聚焦貢獻(xiàn)

德魯克先生舉例說，面對這樣的問題：

“你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”

與其回答“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)”，

不如曉得“我的任務(wù)是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策”；

與其說出“我負(fù)責(zé)銷售部門”，

不如明白“我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品”。

一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會(huì)考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會(huì)凡事都想到顧客和服務(wù)對象。

聯(lián)想起相聲“五官爭功”的啟示：“卓有成效的管理者”要“管”的，除了自身這個(gè)“組織器官”是否發(fā)揮出了其它“組織器官”難以替代的專長與功能，還要管與其它各“組織器官”之間的溝通與交流“管道”是否暢通無阻，整體能否協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮更大最佳功效。

3. 用人所長

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各個(gè)方面都過得去的人。

能力特別強(qiáng)的人既不需要組織，也不想受組織的束縛……人際關(guān)系專家們有一句俗語：“你要雇傭一個(gè)人的手，就得雇傭他整個(gè)的人。”

真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

4. 要事第一

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事——集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

“出新”，必從“推陳”著手。任何一個(gè)組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴(yán)格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機(jī)構(gòu)，也能獲得生機(jī)。

5. 有效決策

大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及不定情況下的判斷和決策，這一弱點(diǎn)就能越早消除。如果我們在日常工作中，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。

大部分關(guān)于決策的著作，第一步總是說“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從其本人的見解開始的……凡在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見解。假如說一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實(shí)這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生；常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。

總結(jié)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者必須卓有成效！

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的！

卓有成效的管理者首先必須學(xué)會(huì)管理好人生中最為稀缺和寶貴的資源——時(shí)間；

接下來，卓有成效的管理者自然要學(xué)會(huì)“管理人生的價(jià)值與意義”——如何在短暫、有限的時(shí)日內(nèi)充分發(fā)揮“人之所長”，從而合力為組織、為團(tuán)隊(duì)、為我們?nèi)祟愖龀龈蟮?strong>“貢獻(xiàn)”；

與此同時(shí)，卓有成效的管理者還得“掌握做事的原則”——“要事第一”和“有效決策”。