德魯克先生的“熊彼特夢想”

彼得·德魯克（1909 - 2005）先生，管理學科的開創者，被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”。曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、IBM等大企業的管理顧問；他的思想傳播影響了130多個國家；他對社會學和經濟學的影響深遠，其著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。

德魯克先生著述頗豐，包括《管理的實踐》《管理：使命、責任，實務》《旁觀者》《創新與企業家精神》等幾十部著作。其中，《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。

熊彼特 & 德魯克

說起德魯克先生的人生理想，據南京大學商學院院長、教授、博導——趙曙明博士為《管理：使命、責任，實務》一書所作的推薦序：

同為奧地利人的著名經濟學家、“創新理論鼻祖”熊彼特（1883 - 1950）先生，是德魯克一家的世交，從小德魯克先生便深受熊彼特影響。1950年的新年，德魯克與父親一起去哈佛大學拜訪熊彼特。8天后，熊彼特就去世了。兩位老人家的那次閑談，竟成為德魯克一生非常重要的轉折點。

德魯克后來回憶說：“熊彼特跟父親說，‘在我現在這個年齡來看，人們若只曉得我寫了幾部著作及發明了一些理論，我認為是不夠的。如果沒能改變人們的生活，你就不能說你已改變了世界。’我從未忘記過那段對話。這句話成為衡量我一生成就的指標。”

可見，德魯克先生對自身學術成就與咨詢工作的期許，就是能夠——卓有成效，影響世界——德魯克先生做到了！

海爾集團老總張瑞敏先生在其推薦序中這樣寫道：

《卓有成效的管理者》對從事企業管理工作的讀者來說是一本非常有效的書。對此我深有體會，并且是源自20年前海爾創業初期。那時管理類書籍少之又少，不記得是從什么地方找到的這本書。開始我想，一個外國人既不熟悉中國，又不了解中國企業，他所念的管理經能有多大用處？但出乎意料的是我很快就被這本書深深地吸引住了。因為書中沒有晦澀深奧難懂的理論，有的只是來自現實生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實，卻從不同的視角說出了你不曾想更不曾想到的新理念。

重新定義“管理者”

在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者……這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業機構里，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書……有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產出和貢獻一定更大……在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。

重新定義“有效性”

管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute），可以視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。

一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當別人忙得暈頭轉向的時候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。

智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

在組織內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。

組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。

重新審視“管理者的囚徒困境”

一個機構管理者必須面對四類非其本人所能控制的現實難題，使他的工作難以取得成果和績效：

1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。我們簡直可以說“管理者是組織的囚徒”。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也正是這么做的。

2. 管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他敢于采取行動來改變周圍的一切。

3.身處一個“組織”之中的“管理者”，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

4. 管理者身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。管理者在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內部的問題和挑戰所困，而不能看到外部的情況。

培養“卓有成效”的思維方式與工作習慣

1. 時間管理

去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：

“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。

卓有成效的“Executive（管理者）”，其“Execute（履行）管理職責”的能力，就如同“Execute（執行、履行）”一詞的本義——“處死，處決”所提示的那樣：

管理者（executive）先要舍得大刀闊斧地砍掉（cut）一切不必要的工作和浪費他人時間的低效勞動乃至無效、冗長的文山會海，這樣才有利于空出一切“可自由支配的時間”，動用精明的（cute）頭腦和小心思，履行（execute）知識工作者應盡的義務和職責——遵守“能量（時間）守恒定律”：

一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），

則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。

2. 聚焦貢獻

德魯克先生舉例說，面對這樣的問題：

“你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”

與其回答“我主持本公司的會計業務”，

不如曉得“我的任務是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策”；

與其說出“我負責銷售部門”，

不如明白“我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品”。

一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客和服務對象。

聯想起相聲“五官爭功”的啟示：“卓有成效的管理者”要“管”的，除了自身這個“組織器官”是否發揮出了其它“組織器官”難以替代的專長與功能，還要管與其它各“組織器官”之間的溝通與交流“管道”是否暢通無阻，整體能否協同發展，發揮更大最佳功效。

3. 用人所長

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各個方面都過得去的人。

能力特別強的人既不需要組織，也不想受組織的束縛……人際關系專家們有一句俗語：“你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個的人。”

真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

4. 要事第一

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。人人都在為昨天的任務而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機構，也能獲得生機。

5. 有效決策

大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。執行層的經理人，越早學會風險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。如果我們在日常工作中，一直是只知適應而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識和分析，那么執行層的主管人員將永遠難以進步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時，必會感到非常生手。

大部分關于決策的著作，第一步總是說“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的……凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生；常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。

總結

知識經濟時代的管理者必須卓有成效！

卓有成效是可以學會的！

卓有成效的管理者首先必須學會管理好人生中最為稀缺和寶貴的資源——時間；

接下來，卓有成效的管理者自然要學會“管理人生的價值與意義”——如何在短暫、有限的時日內充分發揮“人之所長”，從而合力為組織、為團隊、為我們人類做出更大的“貢獻”；

與此同時，卓有成效的管理者還得“掌握做事的原則”——“要事第一”和“有效決策”。