隨著“新零售”時(shí)代的到來(lái)，各種新型的零售產(chǎn)物也應(yīng)運(yùn)而生：盒馬鮮生開(kāi)創(chuàng)實(shí)體店先河，決心要顧客拉回線下，重新定義實(shí)體門(mén)店；永輝迅速跟進(jìn)，開(kāi)出“超級(jí)物種”引領(lǐng)潮流；蘇寧也不甘落后，打造出新物種“極物”，倡導(dǎo)“智慧零售”。而各種“到家”業(yè)務(wù)也早已發(fā)展地如火如荼。

很多人都在做著這樣或那樣的改變，也取得了或大或小的成績(jī)。超市行業(yè)增長(zhǎng)佼佼者永輝超市在接入京東到家服務(wù)后，給企業(yè)插上了翅膀，今年上半年同比增長(zhǎng)已超前兩年。天虹近期曬出上半年新零售的成績(jī)單：通過(guò)推進(jìn)數(shù)字化，顧客體驗(yàn)式服務(wù)后，超市板塊的顧客連帶率達(dá)50%，“到家”銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)46%之多。

對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)體店，要改造成新型門(mén)店，也許比新建一家新零售店的難度更高。那么要開(kāi)一家新零售實(shí)體店，需要把握哪些維度呢？

第一個(gè)維度：定位

定位，應(yīng)有別于傳統(tǒng)實(shí)體店，即不再?gòu)拇蟊娤M(fèi)和高端精品的檔次上進(jìn)行定位，而是要先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在？消費(fèi)者為什么要到你的店消費(fèi)？你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢(shì)？

也就是先明確：“我的消費(fèi)者是誰(shuí)”、“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費(fèi)價(jià)值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。搞清楚了這些問(wèn)題，再去決定要不要開(kāi)這家店。

第二個(gè)維度：雙線融合

這一點(diǎn)是實(shí)體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過(guò)的一道坎。實(shí)體店必須盡快彌補(bǔ)線上短板，這既是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的需要，更是適應(yīng)“兩棲消費(fèi)”的必須。

阿里近兩年開(kāi)盒馬，收大潤(rùn)發(fā)，入主銀泰等，大動(dòng)作不斷，之所以不惜重金加碼線下實(shí)體店，就是看到了雙線融合，兩條腿走路的重要性。

不僅蘇寧云商、國(guó)美電器的銷(xiāo)售增長(zhǎng)更多地來(lái)自線上，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)同樣依靠線上。雙線融合成為很多企業(yè)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的引擎，去年天虹商場(chǎng)的整體銷(xiāo)售幾陷停滯，但線上增幅高達(dá)60%。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是線上實(shí)現(xiàn)20%的占比，看似不高，但對(duì)應(yīng)的卻是1000億美元的銷(xiāo)量。

大商總裁劉思軍給天狗的任務(wù)是帶來(lái)10%的銷(xiāo)售增量，鑒于大商近3000億的銷(xiāo)售規(guī)模，10%差不多也是300億。高鑫零售2016年度財(cái)報(bào)顯示，飛牛網(wǎng)交易額達(dá)21億，實(shí)現(xiàn)倍增，O2O交易額約占3成，O2O項(xiàng)目貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額占參與門(mén)店總銷(xiāo)售額的6.4%。

雖然線上電商于2016年的增長(zhǎng)已經(jīng)觸底，但仍為實(shí)體零售增速的近10倍。而單一的線下渠道增長(zhǎng)還是十分困難，空間非常有限，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。

更重要的是，人們的消費(fèi)行為早已“兩棲化”，沒(méi)有線上業(yè)務(wù)、到家服務(wù)，就無(wú)法滿足碎片式、便捷化消費(fèi)需求。

第三個(gè)維度：突出體驗(yàn)

新零售實(shí)體店應(yīng)該不同于傳統(tǒng)的購(gòu)物中心、百貨店、超市店，也可以有別于盒馬鮮生、超級(jí)物種，它可以是購(gòu)物中心、百貨店、超市的混合體，呈現(xiàn)出一種“四不像”的超然態(tài)勢(shì)。

但它一定要年輕、時(shí)尚、好玩、有趣，科技感十足。

它的面積也許不必太大——盒馬以4500平的體量做到了上萬(wàn)平米的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)，這說(shuō)明線上、移動(dòng)端盡可以延展實(shí)體店物理邊界，實(shí)體店可能不再憑規(guī)模取勝，有時(shí)候可能是累贅和負(fù)資產(chǎn)，但一定要精致、獨(dú)特。

它的業(yè)態(tài)應(yīng)該豐富，能體現(xiàn)出時(shí)下的消費(fèi)新潮流、新熱點(diǎn)，能夠順應(yīng)品質(zhì)化、個(gè)性化的消費(fèi)趨勢(shì)，美食、娛樂(lè)、文創(chuàng)、運(yùn)動(dòng)、休閑、健康、化妝等都不應(yīng)“缺席”。它的商品應(yīng)該新穎、時(shí)尚、親民接地氣，潮牌潮品、時(shí)尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應(yīng)或缺。

它的布局應(yīng)當(dāng)別出心裁，以主題化、景觀化呈現(xiàn)，其陳列應(yīng)當(dāng)混搭而具有創(chuàng)意，商品編輯響應(yīng)主題且靈活多變。其賣(mài)場(chǎng)應(yīng)當(dāng)科技范十足，WIFI必須高速流暢，營(yíng)銷(xiāo)線上線下一體，門(mén)店布局、主要活動(dòng)、特色服務(wù)應(yīng)在手機(jī)APP中清晰呈現(xiàn)，其支付應(yīng)當(dāng)便捷多元，支持自助付款；無(wú)人機(jī)、機(jī)器人、AR、VR、AI等元素應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營(yíng)道具；門(mén)店應(yīng)當(dāng)劈出適當(dāng)供顧客活動(dòng)場(chǎng)所、休息區(qū)域，座椅不必太多，但要精致、美觀……

總之，實(shí)體店當(dāng)前的困境很大程度上緣于門(mén)店老化、經(jīng)營(yíng)老化，與消費(fèi)需求嚴(yán)重錯(cuò)位，顧客的消費(fèi)需求其實(shí)并未減少，而是發(fā)生了轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)變，從業(yè)態(tài)、商品、品類、品牌、服務(wù)、體驗(yàn)等方面迎合新消費(fèi)需求，是零售業(yè)的“供給側(cè)改革”核心意涵。

第四個(gè)維度：推進(jìn)自營(yíng)

自營(yíng)同樣是“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”，是增長(zhǎng)的主要途徑，是走出同質(zhì)化、實(shí)現(xiàn)差異化的有效路徑，新零售實(shí)體店一定要有更高比例的自營(yíng)。

在大賣(mài)場(chǎng)日漸式微的時(shí)下，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)的業(yè)績(jī)能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，自營(yíng)業(yè)務(wù)功不可沒(méi)，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店成為其主要增長(zhǎng)點(diǎn)，大量的自采商品、自有品牌居功至偉；永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)一騎絕塵，損耗率遠(yuǎn)低于同行，同意得益于成熟的自營(yíng)。

據(jù)報(bào)道，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售一直致力于發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，其百貨、家紡、餐桌自有品牌Actuel銷(xiāo)售額去年增長(zhǎng)88%，箱包、旅行品牌Airport及運(yùn)動(dòng)品牌Cup’s業(yè)績(jī)翻倍增長(zhǎng)，家電品牌Qilive及家居服飾品牌“優(yōu)紡”同樣保持2位數(shù)增速。天虹商場(chǎng)去年的業(yè)績(jī)企穩(wěn)向好，同樣與其發(fā)展超市業(yè)態(tài)、擴(kuò)大自營(yíng)品牌有關(guān)。而大商集團(tuán)則憑借實(shí)力源頭收購(gòu)?fù)七M(jìn)自營(yíng)。

“新零售第一店”盒馬鮮生在自營(yíng)上下足了功夫，其創(chuàng)始人侯毅透露，盒馬自有品牌“盒馬大米”“哞客牛奶”賣(mài)得相當(dāng)不錯(cuò)。其基地直采、海外直采也在全面推進(jìn)，此外，盒馬還組建了食品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展“盒馬味道”特色美食研發(fā)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，隨著盒馬快速開(kāi)店，其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的“盒馬烙印”，帶來(lái)更高的毛利和更多的回報(bào)。

自營(yíng)一旦占比達(dá)到30%左右的比例，不僅更有利于線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展，其經(jīng)營(yíng)特色、盈利水平亦將達(dá)到一個(gè)新高度。而自營(yíng)如果突破50%且運(yùn)營(yíng)良好，則企業(yè)差不多可立于不敗之地。

第五個(gè)維度：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

有人說(shuō)，實(shí)體零售最大的“吃虧處”在于缺乏數(shù)據(jù)，不能準(zhǔn)確地知道自己的顧客是誰(shuí)、來(lái)自哪里、消費(fèi)了什么、偏好什么，很多工作只能是憑經(jīng)驗(yàn)、憑直覺(jué)辦事。但在變化的消費(fèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者面前，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、早年的習(xí)慣早已不足為憑。

阿里首席戰(zhàn)略官曾鳴說(shuō)“精準(zhǔn)是未來(lái)商業(yè)的核心”。阿里CEO張勇講“每個(gè)企業(yè)都將走向數(shù)據(jù)公司，完成消費(fèi)者的可識(shí)別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)”。數(shù)據(jù)之于零售企業(yè)，就好比雷達(dá)之于戰(zhàn)機(jī)、聲納之于潛艇，它就是實(shí)體店的眼睛、耳朵，只有擁有大量可靠數(shù)據(jù)，才能真正洞察消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)布局、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、精準(zhǔn)服務(wù)，精細(xì)管理、成本控制也才能有所憑借。

所以，實(shí)體零售企業(yè)一定要具有強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)意識(shí)，要堅(jiān)持以數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。新零售實(shí)體店更要從一開(kāi)始就要整體規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)，布局好數(shù)據(jù)采集、分析、提煉，建設(shè)自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)。

數(shù)據(jù)平臺(tái)應(yīng)打通線上線下，與供應(yīng)鏈、ERP、CRM、APP、微信等融會(huì)貫通，既可以采集消費(fèi)數(shù)據(jù)，又可以獲取顧客行為數(shù)據(jù)，還應(yīng)對(duì)接包括支付寶、百度、微信、美團(tuán)等平臺(tái)開(kāi)放的第三方數(shù)據(jù)。

如能像淘寶、微信一樣定期發(fā)布各品類消費(fèi)數(shù)據(jù)報(bào)告，公布各類目TOP10，那就比較接近于成功。這并非一種純理想的“意淫”狀態(tài)，事實(shí)上有企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，這就是大悅城，依托行業(yè)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)技術(shù)，大悅城的調(diào)整又快又好，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)叫好又叫座，的確是實(shí)體零售中的一個(gè)異數(shù)。

實(shí)體店的數(shù)據(jù)化路徑或有兩途：其一，與平臺(tái)企業(yè)合作，如銀泰商業(yè)、三江購(gòu)物等阿系實(shí)體商業(yè)或循此途徑；二是自己開(kāi)發(fā)建設(shè)，或委托第三方技術(shù)公司定制，如盒馬鮮生、大悅城、天虹商場(chǎng)、王府井集團(tuán)等，都算自建。途徑選擇并不重要，關(guān)鍵是要殊途同歸，走向數(shù)據(jù)化公司。

未來(lái)的成功門(mén)店會(huì)是什么樣呢？必然是數(shù)字化的，智慧型的、雙線融合，體驗(yàn)感強(qiáng)，每個(gè)店都有自己代表商品的非典型的典型門(mén)店。