企業如何運用技術路線圖前瞻性布局？
實戰
2019/11/15 09:42:37 2580閱讀
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導語:當眾多中國企業開始重視研發投入，技術路線圖成為效率開發與資源配置的關鍵。技術路線圖是什么？企業如何運用技術路線圖進行前瞻性布局？如何建立再創能力，從而實現技術趕超？
當下，隨著5G商用的呼之欲出，華為作為5G的全球領頭羊備受矚目。據統計，目前華為已擁有軟空口架構、極化碼、上下行解耦等在內的八大關鍵技術。另據德國專利數據公司IPlytics發布的5G專利報告顯示，在擁有5GSEP專利數量上，華為僅次于三星。而在5G標準技術貢獻排名中，華為位居第一。華為5G的領先地位得益于前瞻性的戰略布局和研發投入。華為在1995年開啟關鍵技術研究，在3G時代主要追趕愛立信、諾基亞等先鋒企業；到4G時代，由于中國發放牌照較晚，華為加速了國際化布局，在4G的兩種國際標準LTEFDD與LTE TDD雙管齊下，主導了2013年開始的中國4G建設；最早在2009年，華為已經開始戰略布局投入5G技術研發，十年磨就一劍。任正非把5G比喻成一場生死攸關的戰役，認為5G關系到華為未來的生死存亡，一定要不惜代價取得這場戰役的勝利。由此可見，華為對無線通訊每一代技術發展、興替路線有清楚的認識，原來從交換機起家的中國“巨、大、中、華”四家企業中，華為的起點最低，但產業從2G進化到5G的二十幾年時間，華為站到了世界的巔峰。
當眾多中國企業開始重視研發投入，技術路線圖成為效率開發與資源配置的關鍵。技術路線圖是什么？企業如何運用技術路線圖進行前瞻性布局？如何建立再創能力，從而實現技術趕超？
技術路線圖：掌控技術開發的節奏
技術路線圖是運用一種結構化或圖形化來進行戰略策劃和長期規劃的方法。技術路線圖看似簡單，但在復雜的技術環境下，可以探索和傳播不斷發展的市場，展現產品和技術之間的互動關系，從而幫助企業更好地建立戰略遠見，更好地與合作伙伴合作，更好地配置資源與資本，更好地建立戰略生態系統。芯片產業著名的“摩爾定律”，就是技術路線圖的一個典型實例。在智力與資本密集的芯片產業，美國能戰勝日本，不能不說是英特爾為代表的美國公司掌握了技術路線圖的進程。英特爾創始人之一戈頓·摩爾在1965年對未來十年間半導體元件工業的發展趨勢作出預言，后來這個規律被業界總結為“半導體集成電路的密度每18個月翻一番，或每三年增長4倍”。英特爾創業后，就一直按這個技術路線圖進行投資與擴張，擊敗了許多不按這個規律的眾多競爭對手，直到最近幾年新產品開發節奏跟不上臺積電、三星，反倒讓AMD搶占市場份額。
為什么要根據技術路線圖來確定節奏？是因為技術領域有一條著名的S型曲線，這條曲線由TRIZ之父根里奇·阿奇舒勒提出，它揭示了技術系統演化的動態規律——一項技術會經歷嬰兒期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，這構成了技術演進的一條曲線，當這條曲線進入成熟期之后，其發展態勢變緩，隨之一條新的代表未來技術發展方向的S型曲線就會出現（見圖1）。人類技術的進步就是沿著這種新舊技術的轉換更迭而不斷向前演進的。
技術與商業有著天然的“親緣”關系。一條條S型曲線會催生出一代代新產品、一個個新企業。以互聯網技術為例，從上個世紀90年代至今，互聯網技術的演進催生出了許多偉大的公司。1994年HTML和Web技術剛剛出現，然而當時對于如何商業化還不清楚，到了1999年前后，隨著互聯網技術的日趨成熟，騰訊、阿里巴巴、新浪等一批互聯網公司誕生；至2005年前后，伴隨著互聯網的進一步發展，在電商、信息對接等垂直領域的公司，如京東、58同城開始嶄露頭角；當3G、4G技術日趨成熟，移動互聯網成為技術主導時，微信、滴滴、今日頭條等純移動互聯網基因的公司開始出現。在已見端倪的5G時代，將是一個萬物智能、萬物互聯的時代，可以預見，一批以5G技術為支撐的公司即將登上舞臺，它們將引領下一個互聯網時代。
技術演化的S型曲線給我們帶來什么啟示？我們認為核心是時間的節奏感。對于企業家、創業者、投資人來講，具有對技術發展趨勢的敏感性，把握技術曲線演進的節拍，對于成功的商業活動至關重要。企業家、創業者和投資人要認真分析所處行業主導技術的S型曲線——這條曲線目前處在什么位置？技術曲線的位置與商業形態之間是什么關系？下一條技術曲線是什么，將會在何時出現？如何捕捉技術曲線所帶來的商業機會？對這些問題的思考，實際上是對技術的歷史過往、當下狀態和未來趨勢的把握，也是對技術邏輯與商業邏輯動態耦合的把握。企業家只有具備這種時間的節奏感，才能踩準技術發展的節拍，在最具強音的音符上跳舞，奏出技術與商業錦瑟和鳴的樂章。
技術路線圖：掌控藍軍顛覆的時機
技術路線圖也是一種啟發式方法，可以在復雜技術的更替過程中，幫助決策者更好地識別、分析潛在的破壞性、顛覆性技術，從而避免被“降維打擊”?？逻_的隕落就是一個錯失技術路線圖的經典案例。在2000年數字轉型之前，與膠片相關的銷售額占柯達收入的72%，占其營業收入的66%。盡管柯達很早就認識到膠片業務的衰落趨勢，并早在1975年就發明了數碼相機，然而卻始終將自己的技術和產品領域鎖定在照相行業，最后被時代所拋棄。正如前柯達副總裁解釋的那樣，“柯達管理層沒有充分認識到數字成像的興起將對照片打印的未來產生可怕的后果。”
膠片技術的發展是一條S型曲線，這條曲線演進到2001年，其商業化價值達到了頂峰，這一年，全球膠片的銷售量達到了最大值。如果把此時的膠片技術比喻成一棵大樹，我們不禁要追問：究竟大樹底下好乘涼，還是大樹底下寸草不生（見圖2）？顯然，柯達的認知屬于前者。膠片給柯達帶來的巨額利潤使其盡管認識到了數字化時代將會到來，然而依然難以放棄現有的壟斷性市場蛋糕，誠如前柯達副總裁威利·史所言，放棄膠片，“這將意味著放棄一個偉大的消費者專營權”。柯達本來認為大樹底下好乘涼，然而技術劃時代的變革最后證明，大樹底下寸草不生，對于柯達來講，盡管這是一顆難以下咽的藥丸，然而最后也只能由自己吞咽。
柯達的故事告訴我們，如果沒有技術路線圖幫助控制技術更替的時間節奏，特別是缺乏未來導向的前瞻性規劃，企業很可能被時代拋棄。與柯達同時代、同行業的富士的成功轉型很好地說明了這一點。2001年，全球膠片的銷量達到了頂峰，但富士卻嗅到了濃濃的危機氣息，就如該公司總裁回憶的那樣：“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷?！?004年，富士首席執行官古森重隆提出了一個名為VISION75的六年計劃，命令研發部門的負責人清點富士膠片的技術及其基礎，并將其與國際市場的需求進行比較。經過一年半的技術審核，研發團隊給出了一張圖表，這張圖中，縱軸列出公司現有技術和新開發的技術，橫軸為現有市場需求和未來市場需求。根據這張圖，富士確定了未來的藍軍核心業務：數碼影像行業、光學元器件行業、高性能材料行業、印刷系統行業、文件處理行業和醫療生命科學行業。可以說，在對技術發展趨勢的判斷以及時間節奏的把握上，富士要勝柯達一籌，主動實現了藍軍的戰略轉型。如同富士一樣，在激烈的市場競爭中，那些能夠立于不敗之地而持續發展的企業，往往具有這樣的特質。比如，美國著名管理學家艾森哈特在對6家美國計算機企業進行對比研究后發現，相比于3家失敗的企業，3家成功企業的共性是他們都具有很強的時間把握能力，能將現在和將來連接在一起，有效地協調各種人和資源，從而創建節奏，在產品更替中不斷提升再創能力（參見本刊《再創能力：中國企業如何趕超世界一流？》2015年第1-2期）。
富士探索未來的一種重要手段是技術路線圖，如前文所述，富士在膠片技術達到頂峰時就開始考慮新的技術路線，根據自己的過去技術積累和新的研發項目，富士確定了轉型方向。技術路線圖是一種以圖或者表格的形式，規劃企業未來的技術、產品和市場方向。需要注意的是，這里的“技術”并不是狹義上的科學技術層面的含義，而是企業預測未來、創造未來的一種技術實現方式。
如圖3所示，技術路線圖要回答以下問題：我們現在在哪里？我們要到哪里去？我們怎樣才能到達那里？要清楚地回答上述問題，企業需要在底層對自己所擁有的資源（包括人才、技術、現金流等）進行全面盤點。以所擁有的資源為基礎，企業對其研發項目、技術、產品和市場進行系統規劃，確定在不同的時間節點上所要實施的任務和達成的目標。技術路線圖是企業具有未來導向的方向標，它是企業近期、中期和長期的發展的動態性規劃。技術路線圖的最后體現是投放市場的產品，而其背后是企業資源、技術和研發項目的整體性配合。通過技術路線圖，不僅能夠使企業清楚自己前進的道路，把握前進的時間節奏，同時也能夠支持技術與商業之間的溝通，建立起資源、技術、產品和市場之間的對接關系，從這一意義上講，技術路線圖也是在企業不同部門之間實現步伐協同的重要手段。這種節奏使企業在研發投資中能協調步伐，使企業上下的能量彼此同步，最終進入創造力的“流動”，使人變得專注、高效，甚至對手頭的任務充滿信心。
如何繪制技術路線圖
分步而為，企業需要考慮以下幾個問題：（1）分析單元是什么？（如技術范圍、時間長度和技術焦點等）；（2）所要達到的目標是什么？（3）需要哪些人一起參與制定？（4）支持技術路線圖制定需要哪些信息支撐？（5）技術路線圖的制定需要什么資源支持？技術路線圖的制定涉及企業多方面的人員，討論的參與者至少要包括技術和商業兩大模塊的人員（研究人員、開發人員、制造人員、市場營銷人員、人力資源人員等），共同參與頭腦風暴。在制定技術路線圖的整個過程中，要保證核心參與者的參與連續性。
關于作者 | 孫黎：馬薩諸塞大學洛厄爾分校創業與創新副教授；
鄒波：哈爾濱工業大學經濟與管理學院教授。
文章來源 | 原文刊登于《清華管理評論》2019年10月刊，內容有刪減
