1. 保住現金流

首先是保住銷售收入，一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做出貢獻，人人都關注公司的經營績效，以保證銷售收入增長不滑坡。

雖然我們說收入跟現金流相比，收入不重要，但收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，失去了市場，也就失去了現金流的來源。 

其次，一定要認識到現金流來自于客戶，來自于最有價值、最忠誠的老客戶。所以，大家必須要關注以下幾點： 

1）要去研究不受經濟周期影響的消費者或客戶是誰，因為在這個過程中，有的客戶不受周期性經濟影響，甚至在別人的衰退時期，它恰恰屬于增長時期。

比如，我發現今年我們華夏基石的國有企業客戶在增長，國有企業的經營性現金流與運營資本比民企好，而且國有企業正在推進改革，對咨詢的需求旺盛。

2）轉型與消費升級中需求強勁的客戶。

在轉型升級的過程中，會產生很多客戶。比如有一個客戶，過去是做軟件的，3年以前我們給它制定的戰略是軟件企業要轉型，要做大數據，要做云計算，要掌控終端數據，同時，不光是做軟件，軟硬要結合。

依此戰略和思路進行業務轉型和調整，今年業績大增，而且隨著產業互聯網升級換代，它整個業務增長長期被看好，抓住了這類客戶，你就抓住了未來。 

3）新型消費需求旺盛的客戶。

在新興產業、新興領域會產生很多新需求的客戶，企業要服務于新的領域和新的產業，如與5G 相關，與數字化、智能化相關，與環保、生命健康等相關的新型產業將產生需求旺盛的新客戶。 

4）維系關注老客戶、忠誠客戶。

一定要注意老客戶、忠誠客戶，他們是危機關頭的“白米飯”。在企業高速成長時期，可以靠新客戶來替代老客戶，但是，經濟危機時期沒有那么多新客戶，只有回歸到吃老客戶的飯，謂之“啃老”，這是真正的衣食父母，最后的口糧，最終的底。 

不管怎么樣，整個企業到了這個時候，一定要以市場為核心，一定要加大市場投入與市場激勵政策。在危機關頭要全員營銷，讓所有的員工都在自己崗位上為營銷去做貢獻。

人人都要關注經營績效，績效導向，要打銷售收入保衛戰，保證銷售收入增長不滑坡。因為只有銷售收入增長不滑坡，或者保持一定的銷售收入，才能保證現金流。

當然，這個不是簡單去守住市場，而是既要守又要進攻：守是指守住老客戶、忠誠客戶；進攻是指挖掘最有價值的新客戶和具有潛力的新客戶。

2. 強化應收賬款回收與管理

一個是應收賬款，一個是賒銷，一個是存貨，這三個要素要上升到老板的思維范疇里面去。

過去老板可以不關注這三個要素，認為這三個指標都是財務的問題，但現在，這三個問題實際上不再是財務問題，而是老板要親自關注的內容。 

1）強化應收賬款回收與管理。

在危機關頭一定要強化應收賬款，比如，華為當年應收賬款大，導致現金流緊張，為此，公司高層專門成立回收賬款領導小組：第一是每個人要扛責任，要把錢拿回來，先不顧成本把錢拿回來落袋為安再說。

第二，加大對應收賬款的回收力度和激勵力度，收回來，給重獎。因為在危機關頭，客戶的現金是有限的，是要去“搶”錢的，你“搶”到了，競爭對手就沒錢了。 

2）杜絕或減少賒銷。

這個時候一定要現貨現款，絕對不能搞賒銷。經濟高速發展的時候，大家都好過，賒銷無所謂。有單就簽，要貨就發，沒有對客戶進行信用管理，沒有設定訂單最低付款發貨的標準，一切為了銷售收入，為了銷量，為了規模。

但在危機時期，賣出的任何一件產品都會占用資金，必須把錢收回來，即便把成本收回來都行，企業就能活下去。

如果這時還盲目賒銷，必將導致企業現金收入變成應收賬款，而且越是危機關頭，客戶就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷，企業就催款越難。一旦收不回來，導致銷量越大，應收賬款越大，現金流就越緊張，資金斷裂風險就越大，死得越快。

比如，過去飼料行業的很多企業就是死在賒銷上。我們在六和集團做咨詢的時候，我們一直給他們提建議：堅持現貨現款，哪怕銷售收入受影響，也要先把錢收回來，落袋為安。 

3）削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。

企業不能讓研、產、銷脫節，盲目承諾交期、盲目采購、盲目生產，處于大進小出，甚至只進不出，會導致大量現金變成存貨。

要強化經營計劃預算，生產要按經營計劃預算來進行，不能盲目生產，而且要基于客戶的需求才安排生產和發貨。如果還是按照過去先生產再銷售的思維，肯定采購越多，生產得越多，存貨越大，最后現金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫存，加速清庫。

3. 籌劃剝離可變現的非核心資產

危機關頭，手上有無可變現的非核心資產救急，是防止企業“猝死”的關鍵。 

1）籌劃剝離可變現的非核心資產，落袋為安，資產穩定變現。

一旦遇到金融危機，把非核心資產變現，能夠保住主業。比如，當年華為在遇到經營困難的時候，首先把莫貝克賣掉了，7.8億美金，這是華為的救心丸。

再一個，華為國際化的時候，賣了3COM，40億美金，補充了現金流，但是后來有錢以后，又把它收回來。

任正非一直沒有把這兩塊并入主業里面，其實他很聰明，因為華為一旦遇到現金流緊缺，隨時可以把競爭對手想要的這一塊資產進行變現。

所以，有些新業務、非核心資產要養著，不一定把它完全并到主業體系里面來，而且這個業務一定是競爭對手或者某些大的機構想要的，真到了關鍵時刻，可隨時變現，能落袋為安。

這種資產叫“救心丸”，真到了差一口氣的時候，“一把”賣掉，補上這口氣。

而“救心丸”是要預先籌劃的，中國很多企業缺乏這種意識，到了關鍵時刻，現金流短缺的時候，沒有可變現的資產，沒有“救心丸”，只能臨時賣，臨時賣全是賤賣，100億的資產，換10億現金也得賣。 

2）剔除、退出虧損業務，削去“長尾”業務（長尾消耗資源，只貢獻很少收入），精簡產品組合。這個時候要做減法，大膽做減法、主動做減法。

4. 拓寬并創新融資模式與渠道，幫助消費者或客戶融資

企業要想資金不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹上。在融資上一般要注意兩點： 

1）融資渠道不能太單一。因為遇到金融危機，融資渠道太單一的話，風險太大，很容易遇到問題，要創新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說的金融模式創新、渠道模式創新。 

2）幫助消費者或客戶融資。當年，華為、中興通信的國際化，就是通過買方信貸幫助客戶融資。

5. 開發和建立供應鏈長期的戰略合作伙伴關系

企業要開發和建立供應鏈長期合作伙伴關系，尤其要強化供應鏈的管理，建立供應鏈管理體系，打造戰略性供應鏈，以防短期或一時資金緊張，出現斷貨風險。

中國企業不太注重供應鏈管理，但在制造行業，其實供應鏈的成本占到總成本的60～70%，所以，在危機關頭，要做好供應鏈管理，與供貨方簽訂長期戰略合作伙伴協議，一方面可以減少成本，另一方面可以提高抗風險能力。 

金融危機時有兩個大問題：一個是現金流短缺，一個是斷貨。一旦原材料供應鏈斷裂，人家不供給原材料，就會沒貨可生產、沒貨可賣，也就產生不了銷售收入，最終，這個企業就會死。

而建立長期固定的戰略合作伙伴關系后，供應商也不會短視，會優先保障戰略伙伴供給，為此，企業要把供應鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰略要素來看待，當現金流來看待。同時，供應鏈也是企業的安身立命之本。 

還有很重要的一點，一定要有戰略壓艙石，不要輕易抵押股權去做投機生意，要有戰略儲備金。

企業家發了大財，要留一部分資金放在家里不動，作為壓舵石，真到了關鍵時刻，銀行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住，唯有老婆兒子靠得住，關鍵時刻愿意掏錢為你保命。

我的許多咨詢客戶中，這一輪股災中，有數十位企業家出現嚴重現金短缺，很痛苦，過去都是幾百億的企業，就是因為沒有戰略壓艙石，現在關鍵時刻三五個億現金都拿不出來救急。

6. 深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群

危機時期的定價策略是要差異化的： 

1）對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌影響力且消費者愿意購買的自有品牌產品，價格不要亂動，維持價格穩定不變。因為調價會傷害客戶，降價會傷害品牌。 

2）對極度紅海的競品及價格敏感的產品，這時候不要被動降價，而要主動降價，預先降價，吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金，也不影響品牌。

現在很多人在紅海和價格敏感的產品上，往往是被動降價。這就輸了，因為人家已經把現金都搶走了?？蛻舳道镏挥羞@一百元錢，搶得快，你拿走了，別人就沒有了；搶得慢，錢已經沒有了，降價也沒用。

7. 創新強化資金風險管理

要強化風險管理意識。風險管理意識主要是幾個：

1）資金短缺的風險，原先很多中國企業家不覺得自己缺錢，這一輪的股市下跌以后，真正讓大家覺得缺錢，覺得現金太重要了。

2）投資與使用效率的風險，很多人沒有這方面的風險意識，亂投，盲目多元化，拿著錢不當回事，隨便撒錢。

3）投資與使用安全風險。

4）建立風險意識的制度保障。

具體來說，要注意以下幾點：

1）嚴禁短貸長投。中國的企業基本上存在短貸長投的情況，最近我研究的上市公司，很多都是短期融資用于長期的固定資產投資，這個時候不能用短貸、信貸基金去做固定資產投資。

2）嚴控擔保風險。有的企業老板死在擔保上，自己經營得很好，業績好，利潤好，但因為給別人做擔保出問題，賬上資金因被擔保企業還不起，銀行直接劃走。

3）嚴控風險投資及投機生意。這一輪許多企業扛桿融資去做P2P，撈快錢，打了水漂。

4）嚴禁高息融資。地下錢莊的高息融資，那幫人真是會剁手剁腳，天天追，弄得人精神高度緊張。

5）要減少固定資產投資，一定要戒除土財主心態——覺得把現金變成固定資產才有感覺。

所以，一方面，要承受固定資產折舊帶來的壓力，進一步加大現金流的壓力；另一方面，不要為了面子亂擔保，為好朋友的企業提供擔保，在好朋友企業無法按時償還到期貨款時，承擔連帶責任，突然支出大量現金。這個時候一定要鐵面無私，這都是血的教訓。

8. 捂緊錢口袋

削減管理費用及不當開支，反對鋪張浪費。過去，錢多的時候，為了發展，不顧一切，隨便花；現在，要捂緊錢口袋，削減管理費用和開支，省著花。

9. 與銀行與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關系，給予銀行及投資人以未來發展信心

企業不能只跟業務員打交道，還是要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關系。要跟高層進行溝通，建立直接關系，讓他知道這個企業的資金和經營都暫時斷不了。企業最怕的是到點就被銀行把錢給劃走了，很多企業都是死在這個方面。 

同時，一定要給予銀行及投資人未來發展的信心。這個時候，對未來要有自信，要有規劃。

在找投資人方面，一定要找類似高瓴資本、巴菲特這種金主，因為它用的是保險基金、養老基金，是不追求短期回報的，至少是追求10年甚至20年以后的回報。

高瓴資本為什么敢投京東？就是看中京東的未來，然后愿意為虧損進行長期的投資，它不追求短期三年五年變現。包括巴菲特，一般長期持有一個股票，不是短期逐利的。 

企業最怕的是股東全是短期逐利。短期逐利一定會出現兩個現象：一是天天逼著要賺錢，即使遇到金融危機，也天天逼著要，著急，天天逼，給你巨大的壓力。

二是內功練不起來，天天讓你去搏殺，不能讓你去養精蓄銳。所以，要找到具有長期戰略眼光的投資人。

10. 以產品與服務的持續創新（新技術、新功能、新體驗），激發消費者購買動機

以產品與服務的持續創新（新技術、新功能、新體驗），激發消費者購買動機，永遠是贏得市場與消費者、保護利潤率、獲得充足現金流的最有力杠桿與終極武器。

所謂的現金為王也好，所謂的過冬也好，其實最本質的東西還是回歸到差異化的產品與服務，這是最過硬的。只要有高性價比的好產品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產品服務的創新，而不能減少。 

金融危機面前兩個東西不能減：一個是對產品服務的創新投入不能減；二是人才的收入不能減，當然這種收入是指總收入，可能減少短期收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。

金融危機時，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要適度提高待遇，吸納行業里面的優秀人才加盟。

所以，不是簡單裁人，而是要把優秀人才吸納進來，因為這個時候所有行業都不好，優秀的人才都愿意出來，人才的代價是最低的，恰恰要加大激勵。

作者：彭劍鋒，教授，華夏基石董事長，《華為基本法》起草人之一。