轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)始人：首次創(chuàng)業(yè)后的5種可能路徑
創(chuàng)業(yè)
2019/08/13 08:56:37 來源:紅杉會 72109閱讀
創(chuàng)業(yè)
2019/08/13 08:56:37 來源:紅杉會 72109閱讀
創(chuàng)業(yè)者的生活幾乎沒有時間按下暫停鍵，對嗎？總是有另一個補(bǔ)丁要打、另一筆資金要籌、另一個航班要趕……這迫使創(chuàng)業(yè)者既是時間管理的主人又是壓力鍋環(huán)境中的承壓者，在創(chuàng)業(yè)的行進(jìn)列車上踩剎車似乎是不可想象的。
今年早些時候，薩沙·奧洛夫（Sasha Orloff）做出了一個讓人吃驚的決定，宣布辭去CEO一職，離開他和合伙人共同創(chuàng)立和發(fā)展了7年的公司。而在接下來的100天里，他做了一件有趣的事：與其他企業(yè)創(chuàng)始人、CEO和投資人等進(jìn)行100次的咖啡聊天，以期獲得創(chuàng)業(yè)者離開創(chuàng)始公司之后的建議。
奧洛夫在這篇文章里分享了他在這段“咖啡約見”期間所獲得的見解和自己的思考。這包括讓他做出退出決定的因素，創(chuàng)始人CEO如何看待自己所扮演角色的雙重性質(zhì)，以及從各領(lǐng)域大咖處學(xué)習(xí)到的智慧。“在創(chuàng)業(yè)的瘋狂節(jié)奏中，創(chuàng)始人只是在努力跟上下一個緊迫的需求，”奧洛夫說，“但是當(dāng)你的公司已經(jīng)發(fā)展成熟而你也準(zhǔn)備好離開時，你就面臨著一種新的幾乎無處不在的挑戰(zhàn)：決定下一步該做什么。”
你是否會繼續(xù)學(xué)習(xí)管理大型企業(yè)的方法？你是否接受連續(xù)創(chuàng)業(yè)的下一次瘋狂？或者你已準(zhǔn)備好去嘗試完全嶄新的角色？
從如何思考自己的個人事業(yè)發(fā)展，到在不可避免的離職過渡期內(nèi)駕馭不確定性，奧洛夫的經(jīng)驗(yàn)對于任何階段的創(chuàng)始人都是有價(jià)值的。即使你不是創(chuàng)業(yè)者，也會在考慮職業(yè)轉(zhuǎn)型方面獲得有價(jià)值的建議。“雖然應(yīng)該祝賀如貝佐斯這樣的世界級人物的成就，他們成為眾人矚目的焦點(diǎn)。但也有像拉里·佩奇和謝爾蓋·布林這樣的人物，他們在恰當(dāng)?shù)臅r候，將韁繩交給其他人。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)者一直擔(dān)任CEO并不是惟一的選擇，不必把自己套進(jìn)一個成功的模板。”奧洛夫說。
當(dāng)他這樣想的時候，問題變得清晰了：“我的公司終于達(dá)到了這樣一個階段——公司的需要與我的特長、我的興趣發(fā)生分化了。”
一開始，作為創(chuàng)始人和CEO的責(zé)任是一致的。但幾年后，這兩個角色越來越分化。奧洛夫說：“作為創(chuàng)始人，我喜歡做的事情是將市場需求轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)想法，尋找產(chǎn)品和市場的契合并發(fā)展它。現(xiàn)在我的公司已經(jīng)達(dá)到了一定的成熟度，我要做完全不同的事情：隨著我們的成長，更復(fù)雜的問題需要不同的專業(yè)知識而不是我作為創(chuàng)始人過去所收獲的經(jīng)驗(yàn)。雖然我對公司的熱情沒有改變，但我不確定這是我想要繼續(xù)做的工作。”為什么“創(chuàng)始人CEO”可能不是每個人都適合的角色？
? 職責(zé)：作為創(chuàng)始人，你的動力完全來自于試圖解決問題，并找到適合自己產(chǎn)品的市場，你對公司擁有最大的控制權(quán)。但當(dāng)你是一家成立7年、擁有250名員工的公司CEO時，你會花更多時間考慮資本配置和公司資源。這需要一套完全不同的技能，與你在公司成立之初磨練出來的創(chuàng)業(yè)工具完全不同。
? 風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)業(yè)者天生就有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，享受好奇心和大冒險(xiǎn)所帶來的興奮感，敢于押注在一個看起來不會成功的想法上。但如果你是一家發(fā)展穩(wěn)健的公司CEO，你就不能再冒太多風(fēng)險(xiǎn)了，因?yàn)橐徽胁簧鳎愦_實(shí)會失去一些東西。
從某種程度上說，在公司的成長過程中，“創(chuàng)始人”的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)品質(zhì)變得不那么有用了，而CEO的專業(yè)和謹(jǐn)慎品質(zhì)變得更加重要。如果你發(fā)現(xiàn)你喜歡的東西和公司需要的東西有分歧，這其實(shí)是“自然現(xiàn)象”。隨著公司的成熟，擁有比創(chuàng)始人更廣泛經(jīng)驗(yàn)的人將為股東帶來更多價(jià)值。從一開始，內(nèi)部溝通策略就是你控制故事敘述的機(jī)會。
? 花時間計(jì)劃好信息披露的過程。提前計(jì)劃的時間越長，過渡就會越平穩(wěn)，找到最佳替代人選的可能性就越大。奧洛夫首先與聯(lián)合創(chuàng)始人討論了這個問題，然后提前六周私下與董事會和媒體主管進(jìn)行了溝通，反復(fù)思考如何發(fā)布這條消息，如何使用恰當(dāng)?shù)奈淖置枋觥?/section>
? 給予大家思考和反應(yīng)的時間。奧洛夫特意安排了發(fā)布時間，以便讓員工來就他們所關(guān)心的問題前來溝通。在周三宣布之后，奧洛夫利用周四的午餐時間進(jìn)行了問答，還回答了一些員工匿名提交的問題。周五，與全體員工一起度過了一個歡樂下午茶時光，并正式道別和回答了一些遺留下來的問題。
? 人性化處理。奧洛夫最初起草了一封電子郵件，準(zhǔn)備發(fā)送給全公司，但最終他還是選擇對全員朗讀了決定。“當(dāng)你在離開的過渡期內(nèi)，表現(xiàn)出你的情緒和脆弱都是可以的。在那個周五的歡樂時光里，我穿著有公司LOGO的襯衫，表明我將以董事會成員的身份參與進(jìn)來，而且仍然非常關(guān)心公司的未來。”離開創(chuàng)業(yè)公司后的接下來100天里，奧洛夫約見了許許多多的創(chuàng)始人、CEO、企業(yè)家、投資者、職業(yè)教練和其他商界人士，希望聽取更多的關(guān)于如何重新開始的建議。
? 加入連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的行列。這意味著基本上是從頭再來。
? 坐在路演的另一邊。成為投資者，你用自己的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)去支持其他創(chuàng)業(yè)者。
? 以專家的身份培訓(xùn)后起之秀。比如加入一個投資委員會，考察不同的公司，研究市場，直到你受到啟發(fā)，開始你的下一個商業(yè)創(chuàng)意。
? 加入一家增長迅速的初創(chuàng)公司，成為二把手。
對于那些仍有創(chuàng)業(yè)想法的創(chuàng)業(yè)者，奧洛夫建議通過問自己一系列簡單的問題來找到方向：
? 你需要什么個人技能、優(yōu)勢或見解來幫助解決這個問題？? 如何將其轉(zhuǎn)化為可行的商業(yè)創(chuàng)意？
對于更大層面的職業(yè)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，一個能夠發(fā)掘多種可能性的框架將是有用的。一位咖啡約見人向奧洛夫介紹了ikigai（生命的意義）模型，它能幫你找到會帶來個人職業(yè)滿足感的東西。在ikigai圖中，能夠賦予你目標(biāo)和激情的角色，將位于四個優(yōu)先領(lǐng)域的中心。
? 你想從事的行業(yè)或你想擁有的經(jīng)驗(yàn)
“一旦列出這三張清單，你就能夠用一句話來表達(dá)你真正想做的事：‘我’感興趣的是在Y行業(yè)做X角色，而我需要的是Z’，有了一個更具體的目標(biāo)，你就能更有效地利用起你的人際網(wǎng)絡(luò)。”奧洛夫說。轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)始人：如何避免陷入無為
? 首先，完全斷開連接。奧洛夫有意識地開始減少查看電子郵件和其它與工作相關(guān)的事宜。
? 給自由時間一個整體安排，不致于碌碌中荒度。對于職業(yè)和個人的轉(zhuǎn)變，奧洛夫強(qiáng)烈推薦威廉?布里奇斯（William Bridges）的著作《轉(zhuǎn)變：理解生活的變化》（Transitions：Making Sense of Life’s Changes）。
? 更加注重健康和人際關(guān)系。比如花時間和朋友在一起，和家人一起聚餐，和孩子們一起參加“科學(xué)星期六”。
? 回到初學(xué)者的思維。奧洛夫制定了兩個學(xué)習(xí)目標(biāo)：在職業(yè)目標(biāo)方面，為了彌補(bǔ)自己在管理方面的不足，報(bào)名參加了公司財(cái)務(wù)、董事會治理和人才分析的相關(guān)課程；在個人目標(biāo)方面，報(bào)名參加網(wǎng)球課。在花了數(shù)年時間擴(kuò)大公司規(guī)模之后，奧洛夫選擇暫時按下暫停鍵，重新思考未來之路。
