做生意是為了什么？賺錢。

如何才能多賺錢？在這個問題上，廠家和經銷商的看法就有點區別了。廠家的思維比較直線，看待這個問題很簡單，那就是多賣貨，這賣得越多，不就賺的越多嘛，尤其是要多賣利潤更高的新品和高端。

那么，經銷商如何才能多賣貨？說起來也就簡單，無非就是加強業務力量的配置，不斷開發新的終端網點，維護終端，提升陳列質量，配合廠家的各種渠道促銷和終端動銷活動等等。按照廠家的說法，經銷商只要把這些工作做好了，業績自然不會差，業績上去了，利潤自然也就上去了。

可經銷商卻不是這么認為的，廠家只是賣貨而已，廠家只要把產品賣給經銷商，就算是完成任務了，而經銷商要考慮的則是一個完整的生意，一個公司的經營和發展。在銷售業績與利潤的問題上，可不像廠家考慮的那么簡單，而是要涉及到這些因素：

1．首先，不是所有的產品都是為了賺錢，不同的產品有著不同的功能定位。有些產品是為了跑量，有些產品是為帶貨，有些產品是為了提升品牌，有些產品是為了開渠道，有些產品是為了培養業務團隊。

2．從經營的角度來說，首先投入的是成本，然后是業績產出，最后才是利潤。成本的投入是肯定的，業績產出卻不一定，利潤產出就更沒譜了。按照廠家的思路，要提升業績，先得要加人加車，這成本先投入了，業績和利潤都是后面的事情，并且也不是一定就是有產出的。

3．業績在增長，成本也在增長，可中國經銷商的管理能力弱，也就是成本控制能力弱，經常出現的情況就是成本遞增率超過業績遞增率，這就會導致業績上去了，實際凈得利潤反而下來了。

4．經銷商的管理能力弱還體現在對下游客戶的管理上，在絕大多數經銷商公司里，老板本人已經進入半脫產狀態，不會親自管理客戶了，也不安排專人管理客戶，也沒有成型的客戶管理系統，只是簡單把客戶的管理工作交辦給業務人員，也就是將客戶的開發，管理維護，信息傳遞，客情，銷售跟進，問題處理等工作全部交給業務人員去辦。等于是讓業務人員掌握了全程業務鏈條，這樣的話，業務人員不膨脹才怪，客戶都是我自己一手開發管理維護的，這就是我的客戶！所以，經銷商的客戶掌控權，更多的已經被掌握在業務人員手里，有些業務人員基于手頭的客戶資源，利用經銷商公司客戶管理體系松散的弊端，偷懶，選擇性維護，給其他公司做兼職，甚至是賣私貨。結果是經營成本由經銷商老板來承擔，而收益的大頭卻在業務人員手里。

5．廠家認為，市場覆蓋率，也就是終端鋪貨率是業績提升的必定基礎，不但鼓勵經銷商拼命的增加終端覆蓋率，有些廠家還會親自組織業務力量，幫助經銷商在當地進行終端開發和鋪貨。的確可以在短短數天之內，鋪貨數百甚至上千個網點，可是，經銷商的系統化客戶管理能力弱，業務團隊執行力差，在大量鋪貨之后，很難做好持續的維護跟進工作，出現大量的管理空白點，往往是在一兩個月之后，草草開發的新網點又會出現大量的退貨，來回這么一折騰，成本都得是經銷商來承擔。

6．高端產品的理論利潤高，其實更要命。理論上的高利潤，導致經銷商在前期投入時大手大腳，甚至都預支了可能出現的利潤，但由于業務團隊的能力問題，新產品的成活率很低，預支的利潤已經花了，后期卻沒有對應的銷量來回報，那就只能是虧了。

總而言之，在業績與凈利潤之間，還有個成本因素。經銷商自己的管理能力弱，成本漲起來快，但降下去難，廠家在這個方面又極少會提供支援，完全靠經銷商自己來面對。有些經銷商也知道自己在成本控制和業務團隊管理方面是短板，業績一放大，成本控制和業務團隊的短板馬上就會暴露出來。總體上增加的成本，肯定是超過業績增長帶來的那點毛利，算算不合算，不如控制業績規模，控制成本，確保當前的盈利水平是首先要考慮的。

作者潘文富 

森潘紡織品貿易（上海）有限公司      總經理

上海森潘企業管理咨詢有限公司        總經理