互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)零售企業(yè)如何思考并轉(zhuǎn)型

蘇寧董事長(zhǎng)張近東在斯坦福商學(xué)院演講談轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東今日在硅谷斯坦福大學(xué)商學(xué)院的演講，原本的標(biāo)題是"永不言敗"，但現(xiàn)場(chǎng)卻改成"蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新"。晚上的演講吸引了不少斯坦福的華人學(xué)生與硅谷人士參與，同時(shí)還有幾名對(duì)中國(guó)商業(yè)發(fā)展有興趣的外國(guó)學(xué)生。

張近東在演講中回顧了創(chuàng)業(yè)23來(lái)的重大轉(zhuǎn)型決策，同時(shí)談到了面對(duì)幾次國(guó)內(nèi)與國(guó)外對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)，蘇寧如何以不變應(yīng)變，以變應(yīng)變，最終能笑到最后的歷程。他更強(qiáng)調(diào)，”轉(zhuǎn)型一定要有超前規(guī)劃，眼光有多遠(yuǎn)，事業(yè)就做得有多大?！?

蘇寧周二宣布在硅谷中心成立研究院，并認(rèn)為這只是國(guó)際化的第一步，之后將陸續(xù)將在紐約、西雅圖等地成立不同目的的研究中心。

以下為張近東今晚演講的實(shí)錄內(nèi)容提點(diǎn)：

蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對(duì)現(xiàn)在的啟示

1.蘇寧第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，當(dāng)時(shí)供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和思考，決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。

這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒(méi)有利潤(rùn)，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。

2. 從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪，走農(nóng)村包圍城市的道路。

但蘇寧卻選擇了另一條看起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場(chǎng)滲透。結(jié)果蘇寧只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。

3.到了2005年，中國(guó)零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開(kāi)店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。

對(duì)于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過(guò)大量并購(gòu)，快速放大規(guī)模，從2005年到2007年三年時(shí)間先后并購(gòu)了27家企業(yè)；而蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。

這有點(diǎn)類似中國(guó)功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來(lái)好看，但是后勁不足。

作為中國(guó)最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來(lái)時(shí)，如何思考并轉(zhuǎn)型。

1. 蘇寧早在1999年就關(guān)注電商，但到2009年時(shí)，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn)，于是果斷的上線了蘇寧易購(gòu)。去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時(shí)，發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開(kāi)向我們下戰(zhàn)書(shū)，說(shuō)要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如今面對(duì)一個(gè)初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對(duì)手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺(jué)得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時(shí)他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對(duì)手很可能是想借此來(lái)炒作。

當(dāng)時(shí)我在國(guó)外，我們易購(gòu)的副總直接在微博上公開(kāi)迎戰(zhàn)，承諾價(jià)格永遠(yuǎn)比對(duì)手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來(lái)，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來(lái)，在15號(hào)當(dāng)天蘇寧易購(gòu)就產(chǎn)生了5000多萬(wàn)美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購(gòu)，一天時(shí)間便最高沖到了62位。

回國(guó)后，我來(lái)到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說(shuō)：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購(gòu)這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)?！?經(jīng)此一役，奠定了易購(gòu)在中國(guó)B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱之為純電商時(shí)代。

2. 在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約，中國(guó)一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)為籌碼，下了一個(gè)1個(gè)億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬(wàn)美金的賭約：說(shuō)10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬(wàn)美金，否則就反過(guò)來(lái)。

在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。

所以將線上線下割裂開(kāi)來(lái)，講誰(shuí)比誰(shuí)更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從美國(guó)這邊的趨勢(shì)來(lái)看也是如此，前十大電商中，有九個(gè)來(lái)自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。

而且傳統(tǒng)純電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對(duì)稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)的需求，無(wú)法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個(gè)彩電，視覺(jué)效果如何？買個(gè)服裝質(zhì)感如何？買個(gè)單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒(méi)法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來(lái)解決的。

此外，對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí)，也是比較片面的看法。在中國(guó)至今仍沒(méi)有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶，超過(guò)80%的也是虧損的。

3.結(jié)合多年的探索，我們今年正式對(duì)外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國(guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開(kāi)放平臺(tái)，未來(lái)要把門店開(kāi)到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開(kāi)放，搭建共贏的生態(tài)圈。

互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖如何布局，將O2O和開(kāi)放平臺(tái)這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。

1.O2O比我們預(yù)想的來(lái)得更快。中國(guó)剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購(gòu)，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國(guó)首屆O2O購(gòu)物節(jié)”，在中國(guó)率先推出了首個(gè)O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。

我們?cè)诰€下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢(shì)明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。

為此從今年年初開(kāi)始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線同價(jià)”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開(kāi)通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

2. 上個(gè)月又以4.2億美金收購(gòu)了中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。

PPTV是中國(guó)首家全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過(guò)3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動(dòng)視頻購(gòu)物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購(gòu)物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購(gòu)就吸引了上百萬(wàn)客戶同時(shí)在線搶購(gòu)。

3.建立起開(kāi)放平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開(kāi)放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開(kāi)放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì)化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開(kāi)放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對(duì)大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開(kāi)放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得總結(jié)。

1.在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會(huì)被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，過(guò)去我們談?lì)櫩褪侨后w概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個(gè)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過(guò)去我們講服務(wù)局限于人與人、面對(duì)面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對(duì)消費(fèi)者開(kāi)放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過(guò)參與企業(yè)的購(gòu)物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。

2.轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會(huì)有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。

我們?cè)缙谏暇€蘇寧易購(gòu)，是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價(jià)值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開(kāi)放平臺(tái)，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來(lái)的布局。

3.在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧](méi)看到趨勢(shì)，而是無(wú)法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過(guò)去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無(wú)法獲得明天的成功。

轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過(guò)程，出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。

4.要注意節(jié)奏，謀定而后動(dòng)。無(wú)論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈，太遲會(huì)被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。

小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過(guò)的彎，對(duì)于火車來(lái)說(shuō)，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動(dòng)，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時(shí)，就已是水到渠成。

5.所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺(jué)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤(pán)否定，推倒重來(lái)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗(yàn)，用開(kāi)放分享的思想重塑價(jià)值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。

為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，以及自主管理目標(biāo)的能力，重視以人為本，強(qiáng)化員工的自我管理、自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)，發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力，提升工作效率。