互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，每個行業、每個企業都要互聯網化。傳統零售企業如何思考并轉型

蘇寧董事長張近東在斯坦福商學院演講談轉型與創新。

蘇寧云商董事長張近東今日在硅谷斯坦福大學商學院的演講，原本的標題是"永不言敗"，但現場卻改成"蘇寧發展看企業如何轉型與創新"。晚上的演講吸引了不少斯坦福的華人學生與硅谷人士參與，同時還有幾名對中國商業發展有興趣的外國學生。

張近東在演講中回顧了創業23來的重大轉型決策，同時談到了面對幾次國內與國外對手的挑戰時，蘇寧如何以不變應變，以變應變，最終能笑到最后的歷程。他更強調，”轉型一定要有超前規劃，眼光有多遠，事業就做得有多大。”

蘇寧周二宣布在硅谷中心成立研究院，并認為這只是國際化的第一步，之后將陸續將在紐約、西雅圖等地成立不同目的的研究中心。

以下為張近東今晚演講的實錄內容提點：

蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示

1.蘇寧第一次轉型發生在創業十年后，當時供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。經過認真的分析和思考，決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。

這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。轉型必須有壯士斷腕的氣魄。

2. 從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪，走農村包圍城市的道路。

但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果蘇寧只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

3.到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。

對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業；而蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。

這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，如何思考并轉型。

1. 蘇寧早在1999年就關注電商，但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，于是果斷的上線了蘇寧易購。去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。

當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。

當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。

回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰。” 經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

2. 在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。

所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。

而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。

此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

3.結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

互聯網零售藍圖如何布局，將O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

1.O2O比我們預想的來得更快。中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。

為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

2. 上個月又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。

PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

3.建立起開放平臺的經營模式。互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

轉型與創新上的心得總結。

1.在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。

在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

2.轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。

我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

3.在壓力面前，需要堅持創業精神。很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。

轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

4.要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。

小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。蘇寧就像一列火車，創新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成。

5.所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。

互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。

為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。