國美本周發布的最新財報顯示，前三季度凈利潤5.82億元，實現扭虧為盈。對這家體量巨大的線下零售霸主而言，是一次調整的結束，也是一次轉型的開始。

王俊洲在10年前不會想到，曾經靠5年的速度在全國拿下1000多家門店的國美會遭遇一年多的扭虧期——賺錢變得不再容易。

作為國美電器(微博)的總裁，王俊洲是一位有著10多年3C零售經驗的“老手”，但在一年多之前，他在零售業態突如起來的變化面前也顯得手足無措。

當消費者的消費習慣開始向線上轉移時，國美和其他零售商一樣，遭遇了市場份額被蠶食的困境。一個事實是，京東、天貓和易迅等為代表的電商品牌開始迅速崛起。

京東今年曾表示，5年之內家電銷售將突破1000億元。而國美的老對手，同時也在為轉型糾結的蘇寧業績開始大幅下滑，今年前三季度，蘇寧凈利潤6.25億元，同比下降73.41%。

面對來自線上業態的壓力，蘇寧選擇通過融資、并購的外延式增長方式發展，而國美則走上更為保守的內涵式發展道路。

“聚焦主業，回歸零售本質。”王俊洲向表示，這是國美經歷戰略迷茫期之后的重新認識。“我們不會篤定5年之后的市場，更重要的是買家電，國美這個品牌在消費者心中永遠不會消失。”

王俊洲的未來賭局在于，3C家電產品在中國市場仍擁有巨大的空間。以傳統大家電產品（電視機、洗衣機、空調、冰箱為主）來看，蘇寧、國美分別占據全國10%市場份額，整體電商平臺目前占據10%。“還有70%的家電渠道仍可以整合，這是國美的機會。”

國美前三季度業績報告顯示，國美門店租金下降10.3%，人工費用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未來業績的增長仍靠擴充門店和提高單店利潤。”王俊洲表示，這是國美需要穩固和保持的優勢。

國美今年業績轉好除了是因為在電商業務減少投入，關閉業績較差門店、注入大中等優質門店的做法也是一大因素。但分析人士指出，“線下店受沖擊是長期的趨勢，電商轉型已經沒有大的機會，如果沒有大的戰略變化，以后國美很可能陷入惡性循環的窘境。”

這個扭虧為盈的節點，之于國美仍只是一個新考驗的開始。

曾經的轉型迷茫期

“我們去年就很痛苦，找方向，找出路。”王俊洲表示。

國美在2012年戰略中，LOGO也省略了電器二字。盡管2012年第一季度國美業績開始亮紅燈，但國美并沒有降低宣傳和促銷費用。2012年電商十一大戰，國美還積極參戰，甚至不惜巨資4億元拿下央視廣告。

“你那時不能沒有聲音，天貓、京東等所有的電商品牌都在央視投廣告，國美也應該有這樣的聲音在里面。”國美副總裁何陽青表示。

但大規模的燒錢，并沒有讓國美看到成效，換來的是持續虧損。2012年前三季度，國美虧損金額達8.29億元。

為此國美今年改變了策略，“如果目前還在虧損，投入的越多，虧的越多。坦率來講不是我們想走的路，我們想走的路希望把電商的成本有計劃的壓制下去。”何陽青表示，電商毛利維持8%-10%，國美再花錢做廣告買流量，這樣才有更大的價值。

當電商格局已定后，國美的盈利目標是否能如愿以償？相比京東、蘇寧分別在電商釋放的信號，國美在線今年表現出的沉默被業界看做是非常規的舉動。

何陽青認為，零售商需要打組合牌，而不是丟失一個業務而去盲目投資新的業務。

今年，國美采用了共享一個采購平臺，一套IP系統和物流系統來推動線上線下業務的發展。借助傳統零售商的物流較低的成本，可以降低電商的費用。一方面是國美物流倉儲達423家，而與第三方合作的租賃協議已控制了租用價格的漲幅。

另一方面，相比線上100%的送貨幾率，線下零售店送貨，只有1/3產品需要送貨，2/3產品消費者直接取走。

“國美物流成本在1.8%左右。而任何一家電商公司的物流在10%。”何陽青認為在比拼市場份額時，虧損企業往往具有不確定性，至少是大打折扣。

但國美并不認為自己放棄了電商——國美在線仍作為一個獨立體系在運營。

“電商跟國美各個全國分公司更是一種交易，你給我貨多少錢，存貨多少錢，這樣平臺就為了上下服務。”王俊洲表示。

包括物流中心在國美的垂直管理，國美總部成立物流中心，分管全國四五百個庫存和幾千個承運商。

提升線下門店成交率[NextPage]

受電商的沖擊，實體店的成交率能繼續保持么？從去年開始，國美開始引入麥肯錫管理團隊研究如何優化供應鏈管理。

國美今年年初在內部推行一個“低價格高毛利”的計劃，這看似矛盾但并沒有違背商業規則。

針對電商平臺家電產品主要集中在中低端的特性，國美調整了產品結構。首先，改變中低端產品與供貨商的合同，采用價格一步到位的采購方式。高端產品通過獨家包銷、ODM/OEM，獲得更高的利潤空間；進一步降低常規商品的銷售占比。

目前常規商品占國美銷售的50%，高端產品占25%，中低端產品25%。

“以前低端產品我們利潤達18%，中低端產品和高端產品結構調整后，中低端產品利潤將降低，但高端產品利潤超過18%，達到一個平衡。”王俊洲表示。

目前，國美差異化產品銷售占比高達22%，綜合毛利率達18%，處于歷史最高水平。

何陽青甚至計算，傳統家電新品更新率相比其他品類要低，一次采購批量在一個月左右，并不會有大跌價的風險，從而實現零售價變化。

為了準確對價格踩點，國美專門在供應鏈部門成立了一個研究組，隨時對原材料和行業價格進行準確評估，和供應商在最短的時間內談一個最有競爭力和盈利空間的價格。

而在此之前，國美更多是作為“二房東”的角色，采用與供貨商返點的形式坐等收益。

“原來零售商很容易就能賺到錢，當電商來臨后，你得自己做很多事才能賺錢。”王俊洲表示。

除了產品結構，國美在庫存管理上下了很大功夫。據悉，國美庫存周轉目前已達到1個半月左右，未來可實現1個月的庫存周轉。

線下帶動線上流量

目前，國美擁有1600家門店，除了產品結構的調整，各個門店開始圍繞客戶需求調整方案。

國美對門店進行互聯網和O2O改造，增加了WIFI和體驗比價后，從7月開始到現在，國美單店銷售提升了27%。

目前國美已對北京、常州等10家進行改造，明年這一數字將提升至大約100家。

在國美對店面的評測體系中，分別按照指向性品牌，價格段和規格段的體驗。

例如，消費者買手機跟三大運營商有直接的關系，因此，國美將三大運營商在手機品類區做到最大。在手機品類中，三星和蘋果手機銷售占到整體手機市場銷售的50%，國美在門店里把三星和蘋果區域放在最好的區域，然后給到最大的展臺和樣機儲量。

目前，國美將門店銷售的產品機型通過大數據采集后分析后分成低價低端、常規機和高端機，并監測100個顧客里有多少人看過這個商品或有選擇的傾向性，再根據占比進行樣機出樣。

在門店產品的整體展示位置上，低端低價機型放在吸引眼球的位置，高價機型放在體驗的位置。“這些調整和管理以后，消費者到門店很容易找到他需要的商品，就會增加他的成交率。”何陽青表示。

對于如今火熱的O2O，國美給出的模型是：1600家門店線下銷售員可以賣線上產品，提升國美在線發展流量，而銷售員則會手持主推或者暢銷產品目錄，推銷高毛利率產品。

今年三季度，國美同店實現8.8%的增長，達到了2011年三季度以來的最高水平。

“美國兩大零售商百思買與電路城，前者聚焦主業，后者多元化發展包括延伸汽車、金融等領域。但最終結果是電路城已失敗而告終，變成百思買與亞馬遜的競爭。”王俊洲認為，國美的發展與百思買路徑相同,而從虧損到盈利的陣痛，國美真正認識了零售業態的本質。

但正如王俊洲所承認的，目前美國3C業態的競爭已經是在百思買和亞馬遜之間進行。前者在面對后者咄咄逼人的攻勢時也拋出了“不以低價取勝”的口號，但仍然未能阻擋線上業態蓬勃發展的大勢，逐漸淪為“線下體驗店”。

對國美來說，盈利和線上拓展似乎成了魚和熊掌的關系。但在電商的持續沖擊下，市場給國美取舍的時間也不多了。