從2016年底“新零售”的概念被正式提出，到2017年與之相關(guān)的眾多資本風(fēng)口紛紛吹過，到2018年初成為“古典”投資機(jī)構(gòu)仍在耕耘的“古典”賽道，新零售的誕生轟轟烈烈，而發(fā)展之路亦注定不平凡。

我們認(rèn)為，經(jīng)過了一年多時(shí)間的摸索、野蠻生長和砥礪前行，新零售的發(fā)展前景更加清晰和光明，在2018年將會進(jìn)入新的發(fā)展階段，至少將會包含三個(gè)主題：

1）從增量場景的創(chuàng)新突進(jìn)，轉(zhuǎn)向存量場景的改造賦能；

2）從模式驅(qū)動的銷售增長，轉(zhuǎn)向技術(shù)驅(qū)動的效率提升；

3）AT巨頭占領(lǐng)場景和數(shù)據(jù)，創(chuàng)業(yè)公司提供技術(shù)和服務(wù)。

以下我們?nèi)齻€(gè)部分來作闡述。

理論濫觴和實(shí)踐突進(jìn)：一場基于增量場景的模式創(chuàng)新盛宴

剛剛過去的2017年被稱為“新零售元年”，無人便利店、無人貨架、各類自助設(shè)備等與新零售相關(guān)的“風(fēng)口”層出不窮，你方唱罷我登場。眾多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者投身新零售創(chuàng)業(yè)大潮，也吸引了投資機(jī)構(gòu)頻頻出手，資本賽道熱鬧非凡，行業(yè)競合精彩紛呈。

一方面，是新零售理論體系的建立和豐富。

2016年底的阿里云棲大會上，馬云的一句“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售”，第一次為新零售提出了長遠(yuǎn)的愿景。

2017年3月，阿里研究院的《C時(shí)代，新零售》系統(tǒng)性地闡述和論證了新零售的發(fā)展背景和方法論。其中，將新零售定義為“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)”，具有“以心為本”、“零售二重性”、“零售物種大爆發(fā)”三大特征，并將最終“重構(gòu)人-貨-場”三者的關(guān)系。

隨后，無論是京東提出的“無界零售”，蘇寧提出的“智慧零售”概念，還是各類互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售公司各自提出的對于新零售的理解，雖然概念的核心內(nèi)涵各有側(cè)重、見仁見智，且在理論闡述層面均過于“高屋建瓴”，但無疑在不斷地豐富廣義的“新零售”概念。

拋開巨頭之間對于理論制高點(diǎn)和行業(yè)話語權(quán)的爭奪不談，零售業(yè)將在新技術(shù)、新模式、新思路的驅(qū)動下迎來的巨大變革，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的廣泛共識，而對于新零售理論體系的研究，也會伴隨著行業(yè)實(shí)踐的不斷豐富和具體。

另一方面，是新零售實(shí)踐的野蠻生長和砥礪前行。

新零售的實(shí)踐在新模式為主、新技術(shù)為輔的雙重驅(qū)動下，完成了對“人-貨-場”三要素關(guān)系的重塑，而其中最重要的是對于連接人與貨的“場”，即零售消費(fèi)場景的重新定義和探索。

新模式主要是指，對零售場景在空間上（體量更小）和時(shí)間上（周期更短）的拆解和前置（離用戶更近），以更好地滿足消費(fèi)者碎片化、即時(shí)化和不斷變化的需求，催生了無人貨架（辦公室）、無人便利店（社區(qū)）、車載便利柜（專車）、自助售貨設(shè)備（特定公共場所）、快閃店（人流集散時(shí)空）等新的零售業(yè)態(tài)。

新技術(shù)主要是指，服務(wù)于特定零售場景需求的技術(shù)手段，其“新”主要在于技術(shù)的實(shí)際應(yīng)用層面，例如人工智能（圖像識別和分析）、傳感器、射頻識別、室內(nèi)探測和定位、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等，將并不新奇的技術(shù)進(jìn)行組合應(yīng)用，為新模式提供與之相適應(yīng)的解決方案。

縱觀2017年新零售的各類實(shí)踐，我們不難看出，更多的是模式驅(qū)動下的新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，而技術(shù)本身的價(jià)值并未凸顯，僅作為輔助手段服務(wù)于特定場景。

毫無疑問，2017年新零售的主題，是一場互聯(lián)網(wǎng)人手握新模式和新技術(shù)，坐在資本的馬車上，向著增量零售場景高奏凱歌、狂飆突進(jìn)的盛宴。無論是被戲稱為“主要在VC樓下開點(diǎn)”的無人便利店，還是被詬病的“快速洗牌、一地雞毛”的無人貨架，都同時(shí)以快速、大規(guī)模的融資和燒錢著稱，業(yè)務(wù)的拓展和運(yùn)營方式也往往略顯粗放。

如果說，野蠻生長之后遍地狼藉是“無可奈何花落去”，回首初心，零售的本質(zhì)則自然“似曾相識燕歸來”。零售場景的價(jià)值需要經(jīng)受對其有效需求（目標(biāo)人群及其對產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)的需求）和供給效率（坪效、人效及供應(yīng)鏈、履約、防損等各環(huán)節(jié)的效率）的雙重拷問。

如果要問，一個(gè)在理想狀態(tài)下可以達(dá)到百億級收入、十億級盈利的市場，可以容納得下多少競爭者，在沒有更多關(guān)于行業(yè)特性分析的條件下可能無法回答。但可以確定的是，當(dāng)把競爭壓縮到一個(gè)極短的時(shí)間維度，只有資本選美下為數(shù)不多的勝利者才有穩(wěn)扎穩(wěn)打的資格。最終，在新零售增量場景的爭奪戰(zhàn)中，幸存者會至少在模式上沉淀精細(xì)化的運(yùn)營能力，或在技術(shù)上沉淀較為完善解決方案。

存量場景實(shí)為藍(lán)海、技術(shù)驅(qū)動下的改造和賦能潛力巨大

從“新零售1.0”的視角來看零售業(yè)，一面是以無人貨架、無人便利店、自助設(shè)備為代表的增量場景和新鮮業(yè)態(tài)，朝氣蓬勃、增速極快，看似藍(lán)海；一面是以商超、賣場、百貨、便利店為代表的存量場景和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，夕陽西下、近乎停滯，看似紅海。

然而，如果我們以“新零售2.0”的視角來重新審視，會發(fā)現(xiàn)體量巨大的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中普遍存在的消費(fèi)體驗(yàn)差和運(yùn)營效率低等痛點(diǎn)，反而為技術(shù)驅(qū)動下的場景改造和賦能提供了價(jià)值空間，在存量場景向著便捷化、數(shù)據(jù)化和智能化發(fā)展的道路上，將會涌現(xiàn)一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司為其提供專業(yè)的解決方案。

我們認(rèn)為，2018年“新零售2.0”的發(fā)展將圍繞三個(gè)趨勢展開：

第一，市場焦點(diǎn)將從增量場景的創(chuàng)新突進(jìn)，轉(zhuǎn)移到存量場景的改造賦能。第二，資源投入將從模式驅(qū)動的銷售增長，轉(zhuǎn)移到技術(shù)驅(qū)動的效率提升。第三，AT巨頭將會占領(lǐng)場景和數(shù)據(jù)，而創(chuàng)業(yè)公司將為其提供解決方案。

首先，雖然面臨增速放緩等問題，但傳統(tǒng)存量零售場景仍將長期占據(jù)零售市場的主要份額。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、Euromonitor、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、中國百貨商業(yè)協(xié)會等數(shù)據(jù)經(jīng)口徑調(diào)和之后測算，2017年全年，商超和賣場的銷售額約為3萬億元，傳統(tǒng)百貨的銷售額約為7,000億元，夫妻老婆店的銷售額約為2,000億元，連鎖便利店的銷售額約為1,500億元。而相比之下，預(yù)計(jì)3年內(nèi)無人售貨機(jī)市場容量低于1,000億元（2017年市場規(guī)模約為100億元），無人貨架和無人便利店的市場容量均約為數(shù)百億元（目前頭部無人貨架企業(yè)月收入不到千萬，而無人便利店行業(yè)或因政策原因、或因經(jīng)營不善，頭部企業(yè)開店數(shù)不到200家、月收入不到千萬級）。

其次，傳統(tǒng)存量零售場景在便捷化、數(shù)據(jù)化、智能化等方面的升級潛力巨大。

在衡量存量場景的改造愿景時(shí)，一個(gè)重要的問題是選取合適的零售業(yè)態(tài)作為參照物，我們認(rèn)為這個(gè)參照物既不是發(fā)達(dá)國家的對應(yīng)業(yè)態(tài)，也不是新出現(xiàn)的增量業(yè)態(tài)，而應(yīng)當(dāng)是目前最為便捷化、數(shù)據(jù)化和智能化的線上零售場景，即電商。這既符合未來零售“消費(fèi)場景無處不在”、線上線下完全打通和無縫交融的終極趨勢，也可以被目前人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、傳感器、室內(nèi)定位、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段所支持。

最后，線下存量零售場景的升級將帶給分別給AT巨頭和創(chuàng)業(yè)公司帶來機(jī)會。

一方面，阿里和騰訊（包括京東）將持續(xù)以資本開路、跑馬圈地，按照體量和重要性的自大向小，依次瓜分和占領(lǐng)線下零售場景，進(jìn)而占領(lǐng)用戶的線下時(shí)間和數(shù)據(jù)。毫無疑問，AT巨頭和線下零售商將會達(dá)成雙贏的合作，雙方在供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)據(jù)化管理、流量運(yùn)營和履約體系建設(shè)的等方面將產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。

短期內(nèi)，我們看到的仍將以資本層面的利益綁定為主，而業(yè)務(wù)層面的協(xié)同合作也會逐步落地，其具體的賦能模式也會隨著探索而優(yōu)化。待新的模式跑通后，會在行業(yè)內(nèi)橫向輸出，用更輕更快的方式占領(lǐng)場景、掌控?cái)?shù)據(jù)。

例如，阿里用自營新建的方式打造的盒馬鮮生，以傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)為基礎(chǔ)，在模式（線上和線下的打通、購物和餐飲的融合）、技術(shù)（從選址到運(yùn)營無處不在的數(shù)據(jù)驅(qū)動、以及各類智能設(shè)備）、SKU（生鮮爆款和傳統(tǒng)品類的搭配）等方面實(shí)現(xiàn)突破，整體商業(yè)模式已經(jīng)跑通，預(yù)計(jì)未來將逐漸“避重就輕”，轉(zhuǎn)向輸出解決方案和品牌之路。

另一方面，在存量零售場景改造升級的過程當(dāng)中，需要與之相配套的解決方案，為創(chuàng)業(yè)公司提供了機(jī)會。新型的解決方案必將是技術(shù)驅(qū)動的，其中人工智能、傳感器、室內(nèi)探測和定位、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的有機(jī)組合和落地應(yīng)用將助力存量場景完成便捷化、數(shù)據(jù)化和智能化的改造。由于底層技術(shù)在不同場景間具有通用性，我們預(yù)計(jì)，2017年部分專注于增量零售場景的創(chuàng)業(yè)公司會基于其在技術(shù)研發(fā)和實(shí)踐中的積累，同時(shí)將面向存量零售場景輸出其解決方案。

超市/賣場：存量場景改造和賦能的試驗(yàn)田

超市/賣場是最重要的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)之一，我們不妨以其為例、管中窺豹。

首先從幾個(gè)角度來看超市/賣場的畫像：

一是高頻、剛需、大規(guī)模的消費(fèi)場景；

二是集中度較低的行業(yè)；

三是增速放緩和成本上漲的雙重壓力下運(yùn)營效率提升的訴求；

四是陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施和落后的服務(wù)導(dǎo)致消費(fèi)體驗(yàn)差的痛點(diǎn)；

在線上和線下零售新業(yè)態(tài)、新物種的共同影響下，用戶對消費(fèi)體驗(yàn)的要求“由儉入奢”，傳統(tǒng)超市/賣場的面臨“不進(jìn)則退”的尷尬處境，基礎(chǔ)設(shè)施陳舊和服務(wù)形式落后，導(dǎo)致消費(fèi)者不得不忍受搜尋成本高（找不到）、購物效率低（流程麻煩、排長隊(duì)）、信息不充分（不了解產(chǎn)品）、難以個(gè)性化（千篇一律的產(chǎn)品）等痛點(diǎn)。

針對上述特點(diǎn)，我們探討適合于超市/賣場的解決方案及其價(jià)值。目前針對于超市/賣場的解決方案有多種，其中某些遠(yuǎn)未成熟（如純粹基于機(jī)器視覺的解決方案），某些僅能解決部分痛點(diǎn)或提高局部效率（如手機(jī)APP掃碼結(jié)算、自助收銀臺等），某些基于便利店等小場景下可行的方案受制于超市/賣場面積大、品類多、人流密集和環(huán)境復(fù)雜等特點(diǎn)將不再可行。我們選取其中某種基于多種技術(shù)的軟硬結(jié)合方案（“軟”技術(shù)包括機(jī)器視覺、重力傳感、室內(nèi)定位和移動支付等，“硬”載體包括智能購物車、智能門禁、智能貨架等）。

該種解決方案的價(jià)值至少包括三個(gè)層面，即：

1）面向B端提供產(chǎn)品及服務(wù)的價(jià)值。

2）作為支付入口的價(jià)值。

3）作為流量入口的價(jià)值。

在上述三者中，第一點(diǎn)是其最本質(zhì)和核心的價(jià)值，只有在為場景本身提供顯著價(jià)值的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)得去、立得住，進(jìn)而才能衍生出作為支付入口和流量入口的價(jià)值。

我們在分別位于北京、西安和襄陽的三家超市進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，直接獲取數(shù)據(jù)包括智能硬件（主要為購物車和門禁）的場景覆蓋率、使用頻次、客單價(jià)等運(yùn)營指標(biāo)，通過超市運(yùn)營方了解到的信息包括該解決方案的綜**本和經(jīng)濟(jì)效益提升，通過消費(fèi)者了解到的信息包括滿意度和體驗(yàn)反饋，通過廣告主了解到的基于智能購物車的營銷方式及其效率。

對于超市運(yùn)營方，該解決方案主要從五個(gè)方面提升其經(jīng)濟(jì)效益：

1）人效提升，智能設(shè)備釋放出的導(dǎo)購和收銀崗位的人力遷移至檔口售貨和餐飲服務(wù)等增收崗位；

2）坪效提升，智能設(shè)備釋放出的服務(wù)臺和收銀臺等空間轉(zhuǎn)化為商鋪，由于該類空間往往在人流集散的超市出入口，商鋪的坪效很高；

3）防損效率提升，基于機(jī)器視覺和傳感器多重交叉防損標(biāo)準(zhǔn)比人工更為嚴(yán)苛，特別是超市盜損的重災(zāi)區(qū)——散稱和生鮮類產(chǎn)品，效果提升顯著；

4）流量變現(xiàn)帶來的收入，基于購物車開屏廣告、商品推薦和促銷的廣告收入分成；

5）因消費(fèi)體驗(yàn)提升帶來的客流量、客單價(jià)和復(fù)購率的提高（更多是運(yùn)營方的感性判斷而非精確分析）。

對于消費(fèi)者，選品、結(jié)算、支付、清關(guān)等各個(gè)環(huán)節(jié)更流暢和便捷，消費(fèi)體驗(yàn)得以提升，特別是在移動支付高度普及的今天，不同收入、知識和年齡的消費(fèi)者群體都可以無門檻使用。

對于品牌方，購物車屏幕作為廣告媒介有三個(gè)明顯的特點(diǎn)，即：

1）就品牌曝光而言，離最終轉(zhuǎn)化無限接近，是在消費(fèi)前最后一次占領(lǐng)心智的機(jī)會；

2）就效果轉(zhuǎn)化而言，基于用戶賬戶的行為數(shù)據(jù)（歷史行為+實(shí)時(shí)行為、消費(fèi)行為+非消費(fèi)行為），實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送；

3）結(jié)合線下場景內(nèi)的打折、買贈、**等促銷活動，實(shí)現(xiàn)品牌曝光和效果轉(zhuǎn)化的融合，線上和線下預(yù)算的融合，同時(shí)也是marketing和sales的融合。

就第一層價(jià)值而言，基于實(shí)地調(diào)研的核心數(shù)據(jù)（涉及各方商業(yè)機(jī)密而無法公開），我們保守預(yù)測為超市/賣場提供包括產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的解決方案的市場價(jià)值約為800-1,000億元。

就第二層和第三層價(jià)值而言，超市/賣場的日均支付額約為72億元、日均支付單量即交互次數(shù)約為1.2億、平均客單價(jià)約60元，作為示意性的粗略比較，若共享單車日均騎行次數(shù)為4,000萬次，即時(shí)按照1元/次計(jì)算，日均支付額約為4,000萬元。保守估算，按照CPM 300元*3次曝光/單計(jì)算，其流量入口價(jià)值約400億/年。當(dāng)然，上述的粗略測算僅供參考，具體的支付入口和流量入口價(jià)值的計(jì)算需要考慮更多和更為復(fù)雜的假設(shè)。

通過對超市/賣場的示意性分析，我們認(rèn)識到對存量零售場景進(jìn)行改造和賦能巨大潛力，除此之外，無論是百貨商場、專業(yè)店、農(nóng)貿(mào)市場，還是便利店、夫妻老婆店，傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)都孕育著新的生機(jī)。廣闊天地、大有作為，而以技術(shù)驅(qū)動、以效率和體驗(yàn)提升為目的解決方案無疑將是創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價(jià)值的最重要方式之一。