永輝超市2017年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入583.95億元，同比增長18.61%；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤18.01億元，同比增45.06%；公司總資產(chǎn)330.59億元，較年初增長12.30%。
永輝方面表示，營業(yè)收入的增長主要有兩方面原因，其一是公司加快開店速度；其二是老店?duì)I收的增加。 同時，永輝超市表示預(yù)計(jì)業(yè)績增長的主要原因有四點(diǎn)：
一、公司優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低商品成本；
二、推行合伙制及賽馬機(jī)制，降低生鮮等商品損耗，進(jìn)一步提升銷售收入及綜合毛利率；
三、 公司北京、華東、四川等地區(qū)的門店規(guī)模效益逐步顯現(xiàn)，盈利持續(xù)向好；
四、合理使用賬戶資金，增加資金收益。
合伙人+賽馬機(jī)制
我個人覺得奇跡的發(fā)生還是那個洞察人心的“合伙人+賽馬”機(jī)制。今天就讓我們重點(diǎn)探究一下我個人認(rèn)為對零售業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們最具有參考價(jià)值的“合伙人+賽馬機(jī)制”。
永輝對這個機(jī)制的口號是：公司出錢，員工創(chuàng)業(yè)，工資保底、利潤對半。
當(dāng)你聽說利潤對半，你說，哇，好心疼，太多錢給員工，其實(shí)你不用很擔(dān)心。因?yàn)閱T工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，你的凈利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你給他對半，你就是12.5%，其實(shí)是一樣的。
但機(jī)制實(shí)施后變化是非常大的。
第一，員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現(xiàn)在他叫“合伙人”；
第二，都覺得自己是一個擁有者，只要有客戶，晚上都不關(guān)門，下雨天還要到處去吆喝；
第三，以前企業(yè)管理成本很高，KPI弄來弄去的，你知道中國有一個壞習(xí)慣，凡是采購都吃回扣，凡是開店的也是吃回扣的，有了這個以后你不用擔(dān)心了，他們都自己監(jiān)督自己。
店長是你們自己六個人民主選舉的，是一個搭檔，你要敢吃，隨后那五個人都要跟你拼命，因?yàn)樗麄冏约旱腻X都在里面，所以管理成本大大減少。但是光有這個還不行，人們賺了很多錢后就會懶惰。
還有一個叫賽馬，這是什么意思呢？每六個月，把員工KPI考核一下，后20位的店長必須被干掉，而且除了店長干掉，另外兩個人也要被干掉，6個人要干掉4個人，干掉誰？你們自己選舉，但是被干掉以后，你還可以再復(fù)活一次。可如果第二次你還不靈，你就出局了。
這種制度能保證員工永遠(yuǎn)是饑餓的，舍命狂奔。 “合伙人+賽馬”變成一個自組織，員工自己發(fā)展，民主選舉，你都不用去管。還有一個好處就是，以前都選比自己慫的人，因?yàn)閾?dān)心他把自己的位置給撬了，現(xiàn)在都選比自己牛的。因?yàn)槲覀儌z是合伙人，干不好我們都要被干掉。
下面把這個神奇的機(jī)制和設(shè)計(jì)背景和思考過程給大家做一個深入的呈現(xiàn)，便于大家理解。
神奇機(jī)制的設(shè)計(jì)背景
整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)“往一邊丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個超市造成影響。
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費(fèi)者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：
?1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；
?2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
單純加薪不現(xiàn)實(shí)。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購買），所以永輝超市開始了運(yùn)營機(jī)制的革命，即對一線員工實(shí)行“合伙人制”。
永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。
現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：
?1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。
?2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒
有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。
?3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價(jià)值、分享增值收益。
永輝采用的即是【OP合伙人模式】
?不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；
?根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；
?靈活退出、晉級制度；
?通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)；
?關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個人的價(jià)值貢獻(xiàn)；
?注重自身價(jià)值、人脈、資源。
永輝在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。
最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團(tuán)體，而不是一個個單獨(dú)的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
合伙人獲得收益的方式
?出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值
?出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值
合伙人收益規(guī)則
?第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%
?第二部分：投資收益 30%
?第三部分：二次分配 10%
將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。
▲價(jià)值分層
以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)
若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元
每份平均分紅率 = 83.33%
但實(shí)際分配時，以價(jià)值分為依據(jù)。
▲考核評價(jià)法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。
?總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元
?個人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
?人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元
?個人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。
?按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；
?考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充；
?無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；
?中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。
2014中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。
數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)。
▲永輝合伙人執(zhí)行效果
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市高速發(fā)展的關(guān)鍵原因。
永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。這就是OP合伙人的魅力所在。
結(jié)束語
不管當(dāng)今零售行業(yè)如何發(fā)展變化，新技術(shù)、新模式如何日新月異，對于組織的激活，對組織中每個人的激活都是經(jīng)營企業(yè)中最核心最考驗(yàn)老板的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
到底我們企業(yè)未來走向哪里，走多遠(yuǎn)，就看今天你可以洞察和滿足多少人性的深處需求，從而吸引到你想要的人和你一起共創(chuàng)，共建，共享。
