為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工的跳槽率增加？為什么很多員工不愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)？除了前文所述幾個(gè)原因之外，還有下面幾個(gè)因素：

因素一：企業(yè)所處的行業(yè)前景十分重要。企業(yè)所處的行業(yè)如果缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有發(fā)展前景，或者行業(yè)很容易被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所顛覆，員工離職率勢(shì)必很高。

因素二：企業(yè)要提供有意義、有氛圍、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。否則，員工離職率會(huì)增加。企業(yè)如果按部就班，行政官僚，短期績(jī)效評(píng)估，年輕員工潛力不會(huì)被激發(fā)，消極怠工，遲早離開公司。不要說(shuō)企業(yè)，即使北京大學(xué)這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個(gè)百分點(diǎn)。2017年，我?guī)W(xué)生參觀了很多創(chuàng)新組織，如ofo、優(yōu)客、空中食宿等中外企業(yè)，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰(zhàn)性，公司提供了富有挑戰(zhàn)的職業(yè)平臺(tái)，文化氛圍相當(dāng)人性化。

因素三：激勵(lì)機(jī)制不到位。員工離職的重要原因之一是公司對(duì)員工的付出沒有兌現(xiàn)承諾。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，如果企業(yè)對(duì)員工只要求付出、勤奮、加班，物質(zhì)精神激勵(lì)機(jī)制不到位，員工流失率勢(shì)必增加。不論是國(guó)企、民營(yíng)、還是跨國(guó)公司，員工的忠誠(chéng)度勢(shì)必下降。

銷售額已達(dá)6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因?yàn)槿握敲靼祝贺?cái)聚人散，人聚財(cái)散。華為的管理激勵(lì)體系，就是讓每個(gè)員工在奉獻(xiàn)之后得到豐厚回報(bào)。

因素四：?jiǎn)T工離職與公司高管領(lǐng)導(dǎo)力缺失有直接關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤购筒ㄊ兰{曾提出領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。他們通過(guò)30多年調(diào)研，發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)者身上通常具備四種素質(zhì)：待人真誠(chéng)（honest）、有預(yù)見性（visionary）、稱職勝任（competent）、鼓舞人心（inspiring）。不具備這四種素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為只是空中閣樓。仔細(xì)觀察今天的創(chuàng)新企業(yè)、國(guó)企、跨國(guó)公司中的離職現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)力缺失就是凸顯導(dǎo)因。

CHO/HRD要做好的五件事

實(shí)踐證明，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)無(wú)法改變?nèi)说谋拘裕谀撤N意義上來(lái)講還放大了人的弱點(diǎn)。那么，此時(shí)企業(yè)人力資源的CHO/HRD要協(xié)助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業(yè)人才的潛質(zhì)和潛能，提升管理者的自我認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)新時(shí)代的組織目標(biāo)。

第一，協(xié)助CEO招聘、培養(yǎng)、保留一流人才。這是人力資源管理者在新時(shí)代的工作重點(diǎn)，要付出巨大努力，特別要提升自身識(shí)別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點(diǎn)，CHO/HRD自身要具備清晰的價(jià)值觀，做正確的事情，堅(jiān)持致良知、真善美，學(xué)會(huì)選人，把這些當(dāng)做頭等大事來(lái)做。為此，CHO必須得到CEO的授權(quán)和高度信任，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新合伙人。

第二，協(xié)助CEO從事組織設(shè)計(jì)和組織變革。德勤在2017年全球人力資本報(bào)告中，訪問了130個(gè)國(guó)家的組織：今天組織遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？意想不到的回答是：最大挑戰(zhàn)是組織設(shè)計(jì)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，采用什么樣的組織設(shè)計(jì)和架構(gòu)，讓員工能夠從等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)官僚體系束縛中解放出來(lái)是個(gè)艱巨挑戰(zhàn)。新的組織架構(gòu)扁平、靈活、權(quán)力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。一些超級(jí)央企和大型國(guó)企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級(jí)行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。

相比之下，世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司，比如說(shuō)谷歌，正在實(shí)踐一種非常有效的網(wǎng)絡(luò)組織。另外一些公司把傳統(tǒng)組織架構(gòu)細(xì)分為6-7人小的戰(zhàn)斗小分隊(duì)，比如說(shuō)海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學(xué)理念，加上阿米巴數(shù)據(jù)管理的微型組織架構(gòu)，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤(rùn)的領(lǐng)先地位。

如果企業(yè)最終目的是為了“創(chuàng)造客戶”，這種靈活性的組織架構(gòu)讓員工和客戶的距離大大縮短，企業(yè)效率迅猛提升，對(duì)人才長(zhǎng)期開發(fā)和培養(yǎng)也有積極的作用。

第三，協(xié)助CEO從事績(jī)效機(jī)制改革。彼得·杜拉克重視績(jī)效，他曾講過(guò)，組織必須實(shí)現(xiàn)三方面的績(jī)效結(jié)果：直接成果（銷售+利潤(rùn)）、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（社會(huì)效益）和未來(lái)的人才開發(fā)（后繼有人）。

傳統(tǒng)組織最大弊病是把重點(diǎn)放在短期業(yè)績(jī)效上，忽視企業(yè)的社會(huì)效益和人才的培育和開發(fā)。完全依賴傳統(tǒng)短期KPI績(jī)效方法，造成短期行為，在市場(chǎng)環(huán)境不好時(shí)，產(chǎn)生巨大的負(fù)能量，影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。KPI本身對(duì)短期績(jī)效有積極作用，但其結(jié)果無(wú)法保障企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展績(jī)效，更無(wú)法讓組織均衡發(fā)展。

現(xiàn)在，很多企業(yè)正在研究實(shí)踐多種試圖充分發(fā)揮人的潛能的管理機(jī)制，比如合伙制、分享制、分權(quán)制、期權(quán)制等，但是成功案例不多，挑戰(zhàn)最終還是人性的根本問題：如何在不同的機(jī)制中真正相互信任，相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

戴明管理哲學(xué)14條原則中，除了運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)方法把控產(chǎn)品質(zhì)量（TQM+TC），還特別強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的正面引導(dǎo)和激勵(lì)，全力調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，把次品和浪費(fèi)杜絕在生產(chǎn)流程之中。日本制造業(yè)的成功和利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)從事生產(chǎn)服務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)，證明了戴明觀點(diǎn)的正確性和前瞻性。

企業(yè)人力資源CHO/HRD 應(yīng)該積極培訓(xùn)企業(yè)員工的數(shù)字概念和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)理念，幫助管理者提高運(yùn)用數(shù)字管理的能力，有效利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，提高企業(yè)產(chǎn)品+服務(wù)質(zhì)量以及運(yùn)營(yíng)效率。

第五，提升管理者跨文化管理能力/領(lǐng)導(dǎo)力。大批企業(yè)走出國(guó)門，海外并購(gòu)風(fēng)起云涌。然而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，海外企業(yè)并購(gòu)的成功率不到30%。關(guān)鍵原因是中國(guó)企業(yè)的全球化意識(shí)薄弱，跨文化人才稀缺，對(duì)國(guó)際化行為準(zhǔn)則和全球化文化價(jià)值不熟悉、不理解，軟實(shí)力薄弱，最終導(dǎo)致海外并購(gòu)過(guò)程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業(yè)文化，招聘全球化的一流人才，并對(duì)公司核心人才進(jìn)行全球化文化、理念、素質(zhì)、能力、軟實(shí)力的培訓(xùn)。

華為進(jìn)行國(guó)際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)驗(yàn)，摸爬滾打出自己的一片天地，培養(yǎng)了大批全球化/國(guó)際化人才，值得企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。