經常聽企業老板跟我講，人才培養是個頭疼的問題，公司發展需要大量優秀的人才，但是內部幾乎無人可用，也不知該如何培養，從外面空降，成本高不說，一般穩定性差，做不多久就跟你拜拜了。愁啊！

擺在老板們面前的就是這樣一個兩難的局面，一方面企業缺乏自我培養，自我造血機制和能力，一方面，想快速解決人才缺口，引入空降兵，但是因為公司規模不大，知名度不夠，又無法吸引優秀的人才的青睞，即便有機緣能夠找到，但成活率極低，。

原因有很多：

1.要么是水土不服，融入不進來。

2.要么是公司內部原有團隊不接納，不配合，干不下去；

3.要么是起初跟老板談的甚歡，進入公司后蜜月期一過，發現雙方在價值觀，經營理念方方面面都存在沖突和摩擦。

所以結果當然是“相見不如懷念了”。

找到破局之道，其實要搞清楚一個前提，那就是，對于立足于長遠發展的企業，生養和抱養哪個更靠譜？所謂生養就是企業自己培養，所謂抱養，就是從外部人才市場尋找現成的人才直接進入企業，承擔相對重要的工作職位。

其實，毋庸置疑，“生養”比“抱養”更靠譜。這個觀點我們從很多企業中都能得到驗證。

馬云曾經說過：2001年的時候，我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘請。現在10年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總裁或董事。我相信兩個信條：態度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！”

稻盛和夫老先生在管理京瓷公司時也遇到過類似的狀況，公司沒有名氣招不到令人滿意的所謂優秀人才，讓他曾經一籌莫展。偶爾有很能干的、才氣橫溢的人進公司，他會寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才。”然而，現實的情況卻是，他一心想留住的優秀人才，可能是因為頭腦好使，很快就看不上手頭的工作，看不起這個小企業，不久就辭職而去了。而留在公司里的人，都是他原來并不看好的那些“愚笨”的人。

招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。在這種情況下，對經營者的要求就是：

通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作伙伴，也就是培養成公司得力的干部。

怎樣培養呢？我認為稻盛老先生的三點經驗可以給大家一些啟發。

老板率先垂范

一般來說，管理顧問們總是建議說：“行事獨斷的老板培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干”。聽了管理顧問的話，實際放手委托部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多老板都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。

“要把公司搞好”“要提升業績”，如果真是這么想，那么，首先，老板自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

特別是中小企業，可以依靠的人不多，更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導企業成長發展的必要條件。

看著勁頭十足、干活麻利的老板的背影，學習模仿，潛移默化，同老板一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業必須營造這樣的氛圍。為此，老板在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。

當經濟蕭條、經濟變動襲來，稻盛和夫在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，總是沖在前面，開辟前進的道路。

“笨蛋”戰術

通常，開拓新事業之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經商即育人”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在于選派什么人去當現場的指揮官。

為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，稻盛和夫考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由他親自出征，奔赴海外，去開辟新的據點。

而他出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被帶到前線，與稻盛和夫同甘共苦、一起戰斗，從中受到錘煉。

實際上，采用這種戰術，第一把手要承受極大的辛勞，但是，這樣做，對培養人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發，干勁培增，干出成果。

當然，將這些“笨蛋”培養成一流人才并不是容易的事。帶領這些“笨蛋”的領導人必須在惡戰苦斗中，將他們培養起來。

打個比方，領導人揮刀沖鋒在戰斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。看著這情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰，他們學會了打仗，學會了戰術，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。

當他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經成長成為優秀的人才。

“笨蛋戰術”有兩個好處。一個是穩守大本營，一個是培養人才。但是，因為我帶去的這些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執行。所以，開始時他們沒有戰斗力。因為必須逼著他們戰斗，所以特別辛苦。但是，無論是進軍海外還是開拓新事業，稻盛和夫幾乎都靠這一戰術獲得了成功。

沖鋒的決心和撤退的勇氣

這種嚴格要求的姿態，不僅是進軍海外或開展新事業，在日常的業務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養京瓷的干部，讓他們茁壯成長。

例如，每個月的例會上，稻盛和夫會對有關問題進行嚴厲的追究。某個事業部或子公司做得不好，或出現赤字，他會板著面孔，對該事業部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。

丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發揮出真正的價值。

當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經束手無策。這時候最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。

進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。事情到了最后的最后，領導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗，才能培養他們成為優秀的人才。

這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗，鍛煉成長。把他們培養成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經營干部。

上面我講述了在人才難得的中小企業里，稻盛和夫如何率先垂范，站在經營第一線示范，用自己的背影教育干部的重要性。

同時，也講述了如何將公司的內部人才通過嚴酷的實戰訓練，培養成優秀干部的重要性。期望給各位企業管理者以有價值的參考。