不管是降低門檻，還是釋放壓力獲得確定性和滿足感，只要激勵機制設置得合理、恰當，員工就可以像游戲用戶一樣停不下來。
讓員工感受到激勵、得到滿足、擁有成就感，然后持續這個動作，讓員工像沉迷游戲一樣沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表達的，它的提出者美國企業家M．德普雷認為“老板要善于運用成就激勵員工”。
有效激勵的前提
熟知需求、管理期望
德普雷說，“人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。對于熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。”
怎么看待這種“需要”和“鼓勵”呢？
人是有需求的，生存需求、發展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表內在驅動，也指向了滿足需求的方式，所以作為管理者，第一要考慮的是了解、熟知需求。
大衛·麥克利蘭是哈佛大學教授、作為當代研究動機的權威專家，他提出了著名的“成就動機理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要需求：
第1種是成就需求，具有這種需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、獲得更大的成功。他們追求解決難題過程中的快樂和戰勝困難后的成就感，事業心很強，并不最看重物質獎勵。
第2種是權力需要，其實質在“影響力”。他們喜歡發號施令，喜歡有競爭性和體現權利地位的場合，享受權利帶給他們的快樂。
第3種是親和需要，對建立友好親密的人際關系有需要。他們渴望友誼，比起競爭更喜歡合作，對人際關系更加敏感，對失去親密關系表現出恐懼，會對沖突表現回避。
在真實的工作環境里，員工是這三種的結合體，只是比重不同，而究竟哪一種是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。也就是說，需求有很多種，主要需求卻只有一兩種，找到需求、了解需求，是實現激勵的第一步。
激勵可以分為內在和外在兩種，外在的比如獎狀、獎品、名譽等，內在的主要是上面分析的這些內在需求，比如渴望、喜歡、成就等。管理者需要先把員工的需求歸類，看看這種需求是內在激勵就能滿足的，還是說必須有外在激勵，一般來說，以實現內在激勵為根本、多樣性地滿足外在機制，就是比較穩妥地做法。
找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能設計出有效的“激勵機制”。員工為什么會產生這樣的需求，怎樣可以幫助他實現需求、讓他獲得滿足，從而對工作產生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內在了解員工的機會。
避免為了激勵員工
而給管理挖坑
了解需求和設計激勵，他們的目的都不是激勵本身，而是實現成就。只是簡單地了解需求不能起到激勵的作用，激勵是挖掘需求、幫助實現的過程。所以，設計激勵的前提是實現的“可能性”。
對待員工，降低他們成功的門檻就是幫助他們實現需求的方式，也是為“成功的可能性”鋪路。
道理是這樣，但總有企業為了給員工激勵而給管理挖坑。看一個案例。
一家公司收入首次突破1個億。老板特別興奮，宣布第二年的業績目標是3個億，還公布了包括巨額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。這是為什么呢？
著名心理學家弗魯姆認為：對重賞的“渴望度”并不構成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構成激勵。
簡單點說，員工們不回應是因為他們覺得實現的可能性很小，所以就算激勵方案很誘人，但是實現不了，難道要員工“猴子撈月”嗎？所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。
這就是為了激勵員工，給管理挖了坑的做法。試想一下，作為員工，面對這樣的激勵方案，會調動內在驅動力全力配合嗎，不會的話，會不會因此認為老板不實在、愛畫大餅呢？這不僅不是激勵，還可能起反作用。
所以，弗魯姆認為，公司制定的激勵方案的目標應該把“可能性”排第一。也就是人們常說的“跳一跳就能夠得著”的那種。如果大家怎么跳都完成不了，這種目標只會增加工作壓力，而起不到激勵的作用。
除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，才能有激勵的效果。” 弗魯姆提醒管理者千萬不要說“大家好好干，我不會虧待大家”這種話，因為這樣，激勵和績效的關聯性太過模糊，很難有激勵效果。
還有些老板總想著放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起“拖延”，想著年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老板的激勵、就耗光了耐性。所以千萬不要憋大招，到年底再給某個員工發個大獎，可能得不償失。
除了“可能性過低”、“年底放大招”，還有哪些坑呢？比如“激勵就是多給錢”，到底對不對呢？
清華大學的寧向東教授在得到訂閱專欄給出了自己的理解：這句話“忽略了員工的深層次需求，把激勵機制簡單化了。首先，物質激勵制度有一定的局限性，容易讓員工有剝奪感。其次，上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現。
要理解這段話，管理者要反問自己兩個問題：
1.強調錢，不會不讓員工的目標里只有錢，間接地讓他們不再關心其他的需求？2.強調錢，會不會釋放出一種信號“管理者對下屬的期望就只有錢”，由于“上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現”，那這樣的錯誤暗示會不會影響員工表現？
這是針對“局限性”來說的，這局限性里還隱藏了“剝奪感”：
管理學大師麥格雷戈在《企業的人性面》中提出，“企業滿足了員工的生理需求和安全需求后，激勵員工的重點就轉移到社會需求和自我實現上，除非這些高層次的需求有機會得到滿足，否則員工就會產生剝奪感。”
寧老師解釋說，“剝奪感”是：因為金錢能滿足的需求很有限，所以當企業把金錢變成工作唯一的激勵方式時，就是企業自己讓員工把最感興趣的目標設成了金錢，員工也就不再關心其他的需求。
同時，實驗表明，上級認為下屬是聰明優秀的，下屬心中也會形成自我肯定的正向力量，不僅會努力完成困難的工作，還會激發潛能、自我突破，達成超乎預期的表現，反之亦然。所以，一味強調錢的激勵作用，會影響下屬表現，還可能是負面的。
所以，這也是一種為了激勵員工、給管理挖了坑的做法。
總之，激勵的前提一定是了解需求、走進員工，千萬不要為了激勵，而做降低成功可能性、模糊績效與成就關聯度、選擇最后再放大招、只強調錢的做法，這些都是給管理埋坑，不可取。
激勵有很多種，由關注激勵出發，更深切地了解員工的需求和期望，以恰當的方式避開單一的給予方式，以激勵的方式幫助員工實現成就，就是激勵型領導者的樣子。
真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是了解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這才是激勵的重點。當然，這個過程里，你自然而然會變成激勵型領導者。
