基于我們長期進行商業模式設計的經驗或者觀點，我們希望大家在設計商業模式的時候，要從這樣一些方面去考慮，從而使我們所設計出的新商業模式能夠獲取更大的價值或者取得更大的成功。
1. 持續創造價值是永恒的真理。
好的商業模式不但能夠提高自身的效率，同時也能夠為行業效率的提升做出貢獻。也就是說，要以創造價值為中心，包括能夠為客戶創造價值和為利益相關方創造價值，這才是一個比較好的模式。只有能夠持續為社會帶來獨特價值的商業模式才可能具有恒久的生命力。
2. 借勢而非造勢。
要學會借利益相關方的勢，而不是一味地自己造勢。這是我們商業模式設計的一個很重要的原則，它是指順勢而為。要找到那些好的，有比較好的資源能力的利益相關方，和它們一起構建一個交易結構，然后去運營自己的企業，而不是任何情況下都要親力親為，否則，在當今時代，企業是很難獲得成功的。
3. 商業模式改變了企業的估值邏輯。
商業模式之所以重要，很重要的原因是它改變了企業的估值邏輯。因為不同的交易結構對應著不同利益相關方所投入的資源能力，以及這些資源能力所創造價值的潛力，這實際上是不同的故事。因為它牽涉到企業估值的變化，所以，商業模式遠比管理能力的提升更加重要，它是管理能力發揮作用的一個前提。
我們經常說，在同樣的模式下，通過管理來提升企業的績效，提高企業價值創造的能力，其作用通常只能達到10%或者20%，但是如果通過商業模式的改變，其作用可能會達到兩倍、五倍、甚至是十倍以上。
4. 新的商業模式的顛覆性和創造力。
新的商業模式能夠創造出一個新的行業，甚至顛覆已有的行業。比如團購，中國在團購模式最火的時候，從事相關業務的企業多達5000多家。盡管后來有很多家倒閉或者被收購了，但是依然還有幾百家存在，仍然擁有一個多達數千億人民幣的市場。所以，團購這種新的模式創造了一個全新的市場。再比如P2P的互聯網金融也是一個新的模式，它也創造出了一個新的行業。
在同一個行業當中，也可以有很多成功的商業模式。我們中國人有一個很有意思的思維，即我們潛意識當中認為，在一個行業里，不論是從戰略、管理還是品牌內涵出發，好的模式都只有一種，但這種觀點嚴重妨礙了商業模式的創新。通過觀察發現，或者說，我們的理論邏輯告訴我們，同一個行業里應該可以存在很多不一樣的優秀的商業模式。
這樣的認知為我們帶來了一個非常大的好處，就是當我們處于一個競爭激烈行業當中時，如果這個行業中有很多不一樣商業模式都獲得了成功，就說明，成功不是變得跟它們一樣，而是通過構建一種不一樣的商業模式來參與競爭和贏得競爭。唯其如此，成功的可能性或機會才會更多。
同時，同一種商業模式也完全可以應用于很多不一樣的行業。比如剃須刀刀片模式（一種組合計價盈利模式），它的盈利模式在很多行業都可以應用，分享經濟的典型代表——滴滴模式也可以應用到很多不同的行業當中。
這樣一種認知也為我們創造新的行業，或者為傳統行業的創新帶來了很多新的視角。比如，某種商業模式是我們自身行業里所沒有的，但是它在其他行業獲得了成功，那么我們就可以嘗試將此模式引入到我們所在的行業。假如這種模式的引進最終獲得了成功，那么可以說，我們在行業內實現了商業模式的創新。
5. 要學會忘記原有的優勢。
在進行商業模式創新或者重構的時候，要學會忘記原有的優勢。比如，一個公司的資源能力之所以能夠成為優勢，是因為這個資源能力和它的商業模式是相匹配的，或者說是它的商業模式所需要的關鍵資源能力。
我們把所需要的重要資源能力叫關鍵資源能力，已經擁有的競爭力強的資源能力叫優勢資源能力。那么，當我們的商業模式需要重構或者變化成為另外一個物種（可以把商業模式比喻為自然界的物種）的時候，如果我們仍然抱著原有的關鍵資源能力或優勢資源能力不放，新的商業模式是設計不出來的。即使設計出來，也沒有辦法落地。所以，學會忘記自己的優勢是商業模式創新當中一個非常重要的思維視角。
在這里需要補充一下我們對資源能力的理解。我們把一個公司的資源能力分為兩個維度、四個類別。首先是有效優勢。它是指，我們的資源能力跟同行或者與對標企業相比是具有優勢的，它也是新的商業模式所需要的關鍵資源能力，這類資源能力就是有效優勢，也就是能夠轉化為競爭優勢、能夠變現的資源能力。
第二，無效優勢。當我們的資源能力具有優勢，但它卻不是新的商業模式所需要的關鍵資源能力時，它就成為了無效優勢。對于無效優勢有兩種處理方法，一是改變商業模式，讓無效優勢變為關鍵資源能力，從而成為有效優勢；第二就是把此資源能力切割出去，并以它為中心設計一個能讓它變現的商業模式。
第三，關鍵劣勢講的是我們所擁有的資源能力與同行或者與對標企業相比是劣勢，但卻是新的商業模式所需要的關鍵資源能力。對于這種情況，也有兩種處理方法，一是通過各種方法對其進行補足。比如通過培訓、合作、并購，或者把同行業或其他行業具有優勢能力的團隊整體挖過來等等，通過這樣一些方式，讓它成為有效優勢；第二是改變商業模式令其不成為關鍵資源能力。
第四，無效劣勢。當這一資源能力很弱，而且也不是我們的商業模式所需要的關鍵資源能力時，我們可以對其進行忽略。
一個公司要經常對自己的資源能力做系統性的盤點，要不斷地構建有效優勢，把無效優勢轉變成為能夠變現并創造價值的優勢，要把關鍵劣勢不斷進行調整和補足。
6. 要把用戶放在與其它利益相關方同等的地位之上。
在進行商業模式設計的時候，我們不僅要考慮到用戶的痛點和獲益，還要考慮到所有利益相關方，尤其是重要的利益相關方的痛點和獲益。因為，任何兩個利益相關方，它在交易的時候無非就是供給方和購買方，也就是總有一方是顧客。所以，在所有的交易場景當中，都存在一個顧客視角的問題，同時又存在一個供應方視角的問題。要想創造價值最大化，就需要將供需雙方放在比較一致、相對平等的位置去考慮，這時，創造價值的機會才會變大。
所以，有了商業模式設計的思維之后，再去設計一個企業的商業模式，我們就不會只考慮自己的價值創造最大化，還會去考慮整個生態系統的價值創造是否也能夠實現最大。
最近這兩年我們發現，以前的企業都是以自我為中心，通過壓榨供應商、壓榨員工，通過為用戶提供低成本、低價格的產品來獲取利潤的，但是現在越來越多的中國企業在轉變為利益相關方賦能，并且讓大家對資源能力的投入能夠獲得更高的回報。如今，企業通過這種方式來實現盈利已經逐漸成為主流，這實際上是一種企業價值觀的變化，這種變化是應該積極鼓勵并大力弘揚的。
另外，我們還有一個觀點，即痛點和獲益是兩個不同的概念。痛點是指，某個地方令我們不滿，但是解除痛點之后，也未必能夠創造價值。所以，獲益是一個更重要的思考商業模式的角度。
那么，獲益的高低怎么判別？就是要與利益相關方所投入的資源能力的機會成本去比較。如果它的獲益高于機會成本，那么這個利益相關方就會感到滿意。如果高出很多，它就會非常滿意。如果所有的利益相關方都感到滿意，那么，相應的，我們的交易結構的穩定性就會得到提升，它意味著成本更低、效率更高。但是，這并不表明我們的商業模式概念就意味著讓所有利益相關方的價值最大化。很多人存在誤解：商業模式是利益相關者的交易結構，所以商業模式就要讓所有利益相關方的價值最大化，這是不對的。我們考慮的基點仍然是焦點企業的價值最大，對于利益相關方來說，只要讓它獲得超過它的機會成本的收益就可以了。
