就企業管理發展而言，優秀的績效考核管理體系可以幫助企業實現它的戰略目的和管理目的。執行企業戰略的主要方法之一是首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及員工的表現是什么，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠按照企業期望的行為工作 。

而績效考核管理系統在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。在大型企業，組織結構復雜，官僚現象相對較重。因此，對這樣的企業，績效管理有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力;二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而中小型企業因為規模相對小，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機遇和客戶需求，隨時需要制定應變策略或調整業務范圍，因此中小企業是社會經濟活動中最具有活力的組織。

由于中小企業具有以下特點：一、企業數量眾多，分布面廣；二、體制靈活，組織精干；三、管理水平相對較低；四、 產出規模小，競爭力較弱；五、“家族”色彩濃。

因此,復雜且成本高的績效考核管理體系并不適合中小企業，各行業的中小企業績效考核管理系統的宗旨應該是重執行性、重激勵、業務與業績的引導性和靈活性。

首先，中小企業的績效考核制度設計應重執行性，簡單、易理解、易操作是設計原則。無論制定何種考評制度，都是兼顧企業的戰略性和策略性及現實性的，它是企業長期戰略的體現，所以在討論和制定時應盡量考慮周全，必須充分考慮考評程序的易行性，這直接影響到考評的執行力。一般來說，制度應簡單而易操作，太標準化、太完美的制度都會難以執行，譬如某些企業將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來有六七張，考核之后的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經理和員工都疲于填表談話，哪有時間拓展業務或做本職工作。還有的企業盲目追求考核的全面性，將考核指標定得過多，過細，也使考核工作占用大量工作時間，影響正常工作的開展。完善的考評系統固然很理想，但不適合中小企業的管理特點，企業制度設計必須符合公司實情。中小企業可以將考核周期設定為一個季度一次或半年一次。

其次，中小企業的績效評估必須嚴格依據于企業的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。在考核指標設計方面應強調核心業務的完成情況，無論是主業務流程上的部門和崗位，還是輔助業務流程上的部門和崗位，都應對企業的關鍵業績指標進行考核，例如銷售計劃完成率，客戶滿意度等指標，使員工形成努力實現公司業績的共同目標。同時，還要注意，實施中必須偏重于激勵。公司領導將企業愿景根植于企業的變化發展中。通過聚餐、文化活動或培訓的方式與員工進行面談，積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

再次，中小企業的績效考評必須具有靈活性，必須根據公司的業務發展和變化不斷調整變化企業的考評制度。中小企業靈活的運營機制決定了企業的績效考核必須適應業務的發展，隨時進行必要的調整。

最后，考評制度在執行過程中，必須充分做好各方面的溝通工作。首先是和領導的溝通，因為中小企業的運行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執行過程中人人平等。要說服領導改變在執行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等，營造良好的制度氛圍和學習氛圍。其次，是與員工的溝通，在執行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利于企業成長外，還必須保證企業優勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢 。優者上，庸者退，績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的作用，實現員工成長與激勵的雙贏。

總而言之，優秀的績效考核管理體系，可以成為幫助企業成長的有力工具。