曾經(jīng)有經(jīng)濟界大咖預(yù)測，2019年將會出現(xiàn)三個商業(yè)模式的創(chuàng)新，其中一個就是會員制。 

會員制并非新鮮事，數(shù)數(shù)你家里、手機里，誰還沒有一大堆的實物或電子會員卡。當(dāng)下，無論是線下零售、線上電商平臺，會員制已經(jīng)普遍存在，它是企業(yè)不斷喚醒和激活用戶的營銷手段。

對于定制家居、整體家居的企業(yè)來說，會員制也并不陌生。居然之家很早就推出會員制，只要在店鋪內(nèi)消費一定數(shù)額產(chǎn)品后即可獲取會員，并享受折扣、優(yōu)惠以及后續(xù)的保潔、維修等服務(wù)；紅星美凱龍幾年前也開始啟動會員招募，提出未來建立基于大數(shù)據(jù)挖掘下的會員定制化內(nèi)容營銷。會員制玩得最得心應(yīng)手的似乎還是宜家。宜家中國自2005年12月招募會員，截至2017財年，中國會員量達到1550萬。

1、學(xué)習(xí)宜家好榜樣

入會宜家?guī)缀跏遣恍枰冻鋈魏纬杀镜模郧斑€需要填一張資料表，現(xiàn)在掃碼在手機上填一些最基礎(chǔ)的身份信息就可以了。在宜家，會員享有哪些權(quán)益呢？

首先是分類營銷。就是通過大數(shù)據(jù)，為顧客提供個性化的營銷信息。入駐宜家會員需要提供家庭信息，根據(jù)家庭組成結(jié)構(gòu)的不同定點推薦的內(nèi)容也不一樣。比如顧客在宜家買了沙發(fā)，宜家就會發(fā)短信給他相搭配的地毯的信息。其他還包括優(yōu)惠活動的提前通知，每月會員活動，新品體驗等。

第二是會員價購商品。宜家有一個會員店中店，里面的商品以背包、雨傘等高頻旅行日用品居多，會員可以在其中以會員價購得商品。

第三是會員雜志和家居裝飾講座。會員可以參加內(nèi)容不同的每周家居裝飾講座，有設(shè)計師單獨指導(dǎo)，還會獲得宜家贈送的家居裝飾知識手冊，里面有關(guān)于家居顏色搭配的方案等等。

在強關(guān)聯(lián)會員這件事情上，宜家的確是做得非常好、非常值得家居品牌學(xué)習(xí)的。從宜家的經(jīng)驗來看，會員制的好處不言而喻。

首先當(dāng)然是成本的降低。因為“人力”與“租金”成本是邊際遞減成本，無論有沒有顧客、顧客多少，租金成本和人工成本是基本固定的，但1個顧客和1000顧客的收益的差異可就有天壤之別了。所以，會員制的核心邏輯之一，就是多勾搭一個顧客是一個，越多越好。

同時，會員制形成了更強的用戶粘性，養(yǎng)成用戶逛店的習(xí)慣。據(jù)分析，宜家會員每一單平均購買量比非會員要多30%。

而隨著新零售的崛起，會員刷卡記錄也帶來了用戶購買商品的數(shù)據(jù)，可以有效推出新市場和服務(wù)，從而利用互聯(lián)網(wǎng)工具進行精準營銷等等。

2、會員制發(fā)展正逢其時

當(dāng)今，整體家居的發(fā)展為會員制運營提供了新機遇。

會員制這種形式一直是在零售市場盛行，但相對于家居市場，推行起來一直比較困難，一方面是受制于國內(nèi)家居企業(yè)的整體較為落后的營銷水平，另一方面，也是受到原來單品類單一的消費場景的限制。為什么這么說呢？

1、單品類家居單一的消費場景，很難滿足消費者的多元需求，也導(dǎo)致會員的權(quán)益很難挖掘。

2、單品類家居單一的消費場景，也使會員流量重復(fù)利用的難度大。紅星美凱龍和居然之家算是擁有完整大家居鏈條的，但他們只是地產(chǎn)商，并無沒有物權(quán)和定價權(quán)，同樣很難重復(fù)利用流量。

3、單品類家居大都是低頻高價耐用的產(chǎn)品，復(fù)購率低，會員的需求很難再挖掘、粘性也很難培育。

現(xiàn)在，隨著家居集成業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，產(chǎn)品品類及服務(wù)項目的極大豐富、多層次消費的不斷地推陳出新，上述這些問題迎刃而解，讓會員制越來越有了用武之地，企業(yè)可以在會員制上大展拳腳了。

3、權(quán)益、權(quán)益還是權(quán)益！

會員制給人留下印象最深的似乎就是打折和換購，這是提供給會員的基本權(quán)益，也是一般企業(yè)的玩法，但這樣玩的會員制，基本是不溫不火甚至是毫無起色。會員制方興未艾，家居企業(yè)想要玩好，還得先透徹了解會員制的本質(zhì)是什么。沒有吸引人的權(quán)益，別玩會員制。

 會員制當(dāng)然是為了實現(xiàn)用戶價值增長與成本下降，任何會員設(shè)立的最終目的也都是要導(dǎo)向購買。但會員和品牌之間不該只有金錢關(guān)系，否則用戶的粘性反而大大降低。真正的優(yōu)秀的會員體系不僅是讓用戶感覺到實惠，更重要的還有品牌認同感。為什么亞馬遜、好市多敢向會員收費，一方面它確實可以提供更多的服務(wù)，另一方面，它給了你一個思考時間讓你去思考是否認同這一品牌并為之付出。所以，會員的真正門檻是“品牌”，會員制的吸引力在于品牌可提供的會員權(quán)益，會員制的本質(zhì)就是為會員提供有區(qū)隔的服務(wù)。

 這方面，就不得不提美國的Costco（好市多）與Amazon（亞馬遜）。

創(chuàng)建于美國 80 年代的Costco，憑借其高性價比的商品，聚攏了美國的消費者。costco最為人稱道的，就是它對供應(yīng)商具有極高的議價權(quán)，而支撐這一議價權(quán)的則是其龐大的會員量。通過龐大的會員量和消費量獲得更高議價權(quán)，更高議價權(quán)又幫助costco獲得更多會員，從而形成了它良性循環(huán)的商業(yè)閉環(huán)。

亞馬遜Prime會員服務(wù)的核心則是會員價值+會員體驗。亞馬遜為用戶創(chuàng)造更多的增值服務(wù)，幫助用戶受益，從而進一步增加用戶粘性。亞馬遜和Prime之間的利益關(guān)系不再是亞馬遜作為賣方希望在與用戶之間的交易中獲利，而是亞馬遜盡可能地去想辦法不斷創(chuàng)造新的價值，幫助用戶受益，從而進一步增加用戶粘性。亞馬遜所構(gòu)建的會員生態(tài)不僅僅只是滿足會員的購物需求，而是給會員從購物、配送、閱讀乃至娛樂等全方位的享受。并且，不僅只有會員能夠享受會員制帶來的低價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，參與其中的第三方賣家也能夠借助像Prime 的活動，找到新的增長點。任何一個生態(tài)的構(gòu)建都不是單邊的，買家和賣家就如同一個蹺蹺板，需要從中為其尋找一個平衡，亞馬遜也一直為此努力，以會員制成功帶動了買家端和賣家端的共同發(fā)展。

在會員制快速發(fā)展的背景下，如何在眾多的品牌中提高辨識度，捕獲忠誠會員？必須深挖用戶需求、實現(xiàn)權(quán)益差異化和不斷的更新迭代，建立起相應(yīng)的壁壘。

4、會員制的不同玩法

會員制到底有多少種“玩法”，如何設(shè)計對消費者有價值權(quán)益？我們?yōu)槟惚P點和整理了一些基礎(chǔ)的資料，或者可以會你設(shè)計會員制的“組合拳”找到一些靈感和借鑒。

（1）積分&層級體系

這是最簡單的積分體系，通過積分來讓消費者愿意繼續(xù)到店消費，簡而言之就是，每消費X元得到Y(jié)分，花的越多，積分越高。唯一的變數(shù)似乎在于，不同時間、不同渠道可能會有獎勵積分，例如店慶期間店內(nèi)消費5倍積分，節(jié)日期間，電商消費10倍積分等。這些積分可以用在未來的消費當(dāng)中，可以通過App讓用戶可以管理自己的賬戶、購買商品、看積分、兌換獎勵。層級體系的特點在于，消費者消費越高，獲得的獎勵越多。美國的星巴克也是這種層級體系，分為綠卡級（Green Level）和金卡級（Gold Level）。當(dāng)用戶擁有299星以內(nèi)，就是綠卡級，會享受每1美元消費獲得2顆星、生日禮物、手機支付、提前下單、店內(nèi)免費續(xù)杯等特權(quán)；而當(dāng)用戶的星星達到300及以上時，就升級為金卡級，此時不僅享受所有綠卡級的權(quán)限，每月還有雙倍積星日、得到一張印有個人姓名的金卡會員卡、以及每125顆星就可以兌換免費的食品或咖啡。

（2）付費訂閱體系

在付費體系中，消費者需要支付月費或者年費，以成為VIP。一般來說，必須要有堅實的消費者基礎(chǔ)，畢竟你很難讓一個新用戶在幾乎沒有和你接觸的情況下，成為付費會員，所以這種付費體系基本都是用來維系資深用戶的。

另外，這種付費體系必須帶有會員福利，否則用戶沒必要白白掏錢給你。

最經(jīng)典的案例莫非亞馬遜了，現(xiàn)在年費119美元的Prime最早只需要79美元，但是當(dāng)年只解決1個問題，就是保證2日內(nèi)免費送達——這是當(dāng)年電商最大的問題，不然一件商品2-3周才能到手，即使價格再有優(yōu)勢，也是等不起的。

后來，Prime中又被免費添加了諸多功能，例如亞馬遜音樂、亞馬遜照片（無限量存儲照片）、亞馬遜視頻（各類電影、劇集、原創(chuàng)劇集隨意看）等等。2018年，投行JP Morgan的數(shù)據(jù)顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元，可以說是超值了。

（3）慈善體系

慈善體系的邏輯在于，你在用自己的價值觀吸引消費者，進而建立了更牢固的關(guān)系。比較常見的方式在于，企業(yè)拿收入的一個百分比做慈善，例如將這筆錢捐給慈善機構(gòu)、疾病研究機構(gòu)、動物保護組織等。

這里的一個小小的進化版是，企業(yè)會列給你幾個可選的捐助機構(gòu)，你來選擇你愿意捐助的機構(gòu)。美國的The Body Shop就是這樣，它將動物福利引入了自己的會員體系。

消費者除了獲得獎勵和VIP待遇以外，還可以選擇將自己的消費額的百分比捐給動物福利機構(gòu)Born Free USA。這也是因為The Body Shop一直強調(diào)環(huán)保責(zé)任。

這種邏輯在于，和消費者不僅僅是商品、服務(wù)的交流，還是價值觀的融合，進而讓消費者的忠誠來到了一個不同的、無人競爭的領(lǐng)域——可以說是一種「價值觀的藍海戰(zhàn)略」。

（4）共享合作體系

一個消費者手里不會只有一張會員卡，所以需求也是多樣的。可以這么說，消費者的消費時間是很「閑置的」，核心是來自不同業(yè)態(tài)的商業(yè)能不能一塊「割韭菜」——在你這里買電子產(chǎn)品，在我這里買鞋，在他那里買零食。

因此，消費者也會希望在獎勵方面有更大靈活性。這時候需要的就是異業(yè)合作了，相當(dāng)于消費者共享，畢竟每個企業(yè)手里都是私域流量，數(shù)據(jù)都是單一細分的，如果（在法律允許情況下）實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的對接，那么幾乎就畫出了消費者的整個人生了。

美國Nike的會員體系就是這樣，它和蘋果、Classpass、Headspace進行了合作，這幾家并不是隨便選的，都是可以和運動掛鉤的，屬于是幾家以運動為核心價值觀的企業(yè)的合作。

同時，Nike也有多種針對不同運動的App，來幫助會員達到自己的鍛煉目標。然后只要消費者的行為能被App記錄下來，那么就可以得到獎勵。

日本蔦屋書店也是這個邏輯，它聚焦的是生活：通過T卡系統(tǒng)，蔦屋書店的母公司在2018年5月時已經(jīng)打通日本179家企業(yè)的88.7萬家店鋪，實現(xiàn)積分通用，而盈利不來自于積分本身，而是對消費者的大數(shù)據(jù)洞察。因為消費者的數(shù)據(jù)不再僅僅是單一的買書、吃飯、購物，而是所有的綜合。

在中國，也慢慢有這種異業(yè)合作，比如天貓88元超級會員，成為“88VIP”之后，會員可以打通優(yōu)酷、餓了么、淘票票、蝦米等全年VIP會員的權(quán)益，不用為這些APP再單獨開通會員。京東Plus贈你愛奇藝會員，本身也是雙方數(shù)據(jù)的打通和流量共享。

（5）社群體系

美妝品牌絲芙蘭（Sephora）的會員體系的最大特點是建立了社群——和各類會員進行交流、尋找靈感，參加獨家活動等。此時，絲芙蘭的會員就來到了品牌社群，而絲芙蘭可以了解消費者的需求，進而對自己的產(chǎn)品設(shè)計等進行優(yōu)化。

小米的社區(qū)也是這一邏輯，一群粉絲聚在社區(qū)里相互交流，提出自己的需求，而小米的產(chǎn)品經(jīng)理可以收集相關(guān)信息，進行對應(yīng)的系統(tǒng)更新：用戶覺得自己被重視了，小米獲得了消費者需求、滿足消費需求，雙方皆大歡喜。

（6）資本代幣化

區(qū)塊鏈中的TOKEN邏輯應(yīng)該被稱為是一種「資產(chǎn)代幣化（ABT）」。代表是趣頭條、今日頭條極速版?zhèn)儭：唵蔚卣f，用戶在APP上的所有行為都可以得到獎勵，閱讀得到金幣、看視頻得到金幣、分享得到金幣，變著法兒的用「代幣」獎勵用戶，然后這個「代幣」每個周期（趣頭條的周期是「1天」）都會清零，兌換為人民幣，積累到一定數(shù)額，就可以提現(xiàn)——或者直接在APP內(nèi)購買其他商品。

這個邏輯很簡單，留存客戶是需要成本的，為什么不把這些成本盡量直接給客戶呢？而這些人民幣來源也簡單，直接分每個周期的毛利就可以了。所以現(xiàn)在，我們會發(fā)現(xiàn)很多APP都有了這個邏輯，比如今日頭條的極速版、各類頭條APP、各類資訊APP等。