我自身對“規模化”的感知是從創業那一天開始的。
在2015年，我開始做人力資源，剛開始做的時候，什么都不懂，全靠伙伴來補。所以在前兩年時間，我想把這個行業中所有的模式都深度了解一遍，惡補歷史知識、行業人脈，并在此上試圖找到革命的道路。
因此，在這個“規模化”的內在驅動之下，我開始非常熱衷于各種創業/人力資源的Social工作，在次年結束的時候，把大到SAP、Oracle、IBM、BAT，小到地域性的人力資源提供商，都有選擇性的聊了一遍。
后來覺得進步還是很大的，由原來的只敢聽，到與很多大企業的CEO前輩、諸多的CIO以及諸多的CHO、HRD都成為深度交談的朋友，再到敢于在對外論壇上和很多知名大拿爭辯，再到我發現我們做的事情和持有的觀念開始有很多友商在Follow，這本身就是規模化帶來的進步價值。
但是隨著交流增多和思考的深入，特別是最近，程序員的內向與沉悶又來了，變得特別怕Social，又開始社交恐懼癥了起來。于是試圖在“無畏、無望、無知、極惑”的狀態里做簡化，思考著“人類從哪里來，到哪里去”，“人力資源本質是什么”的最初級道理，突覺大道確實可以至簡，大成的要點之一，就在“規模化”上面。
▍SaaS本身就有隱性規模化要求
不規模化，SaaS本身就沒有任何優勢，相比傳統軟件來說。無論拼體驗、拼交互、拼處理速度，一般情況下，在拼單機這個層面上，經過網絡傳輸的東西不大可能優于專門為本機做的東西。如果非要講一個，那就是與大家認知相悖的認知，放云上更安全（不開玩笑，相對于本地的Crack來說，這是絕對的，我自己手動干掉過很多本地軟件，在不輸它們邏輯上密碼的情況，把信息弄出來的事情有時并不難）。
言歸正轉，也可能是因為SaaS，也有可能是大成的野心使然，我覺得前期我寧可慢一點，營收流水低一點，也要在有限資源耗盡之前，要觸摸到規模化的門檻。
這天然是于原來的2B相悖的。一個銷售一個單子的跟，很難滿足規模化，一個客戶一個客戶的定制也同樣不能規模化。那么，如何才可以規模化？
▍價值底層需要可規模化
需要價值在底層就要規模化，如果價值本身是不可規模化的，無論你如何掙扎，也不會有結果。在2B的價值的世界里，我的理解中，價值模型大概分成三層：
1，產值層次
做Software Functions，從互聯網的需求滿足學角度，其本質上激起的是客戶‘當家做主，頤指氣使’的快感（無意夸張，仔細分析很多甲方的本身需求，真的是在自我滿足感，并真正不解決問題），這個上面的2B單產品約有幾億~幾十億價值。
2，價值層次
做產品+服務的Value，其本質是激起的是客戶的情感需求，單產品約十幾億，幾十億到百億不等。
3，估值層次
做基于客戶的自改善趨勢產品，價值在FUTURE VISION，激起的人基于愿境的欲望。由于你是它成就的參謀長和未來愿境的有力干將，是伴隨客戶成長的伙伴和助力者，這個期間會有其它行業的價值轉移。因此，總體價值未來是一定是在百億之上，且天空海闊，隨其它involve到其中的行業價值增大而增大，上不封頂。
第1應該很好理解，也很好做，就是按需求做功能，然后賣出去，賣多少錢是你的價值。絕大多數中國企業傳統的軟件大多數都在這個層面。
以甲方視角通俗一點講，叫“我說你做，我說什么你做什么”，我滿意了，我給你些錢。因眾多周知的，“甲方需求側的需求烈度往往超越供給側”，所以用腳想就知道，滿意的情況極少發生，最多的是爭執和沉默。
但從SaaS獲新客的角度，這個思路注定了滿意者甚少，爭執者少數，沉默的不說話居多。沉默者最可怕，往往背后一大批的看看就走，不發表意見，你根本不知道。
在2B領域里，現在的狀態大多數是偶然有沉默者繳費，大概率的自然狀態也不續費，更有甚者，在0交流下給你差評（這是趨勢，2C己然這樣，2B己經開始），所以只打這個價值層天然是走不通的。我想，這個也是為什么2C都有‘不滿意隨時退款’的策略，2B產品大都都不敢follow的原因。
如果是免費工具，這個沉默數字會有更值得警惕，免費的軟件投訴率抽查問卷反映出來的數據往往忽略了最應該重視的沉默群體。這也是為什么免費轉向收費客戶規模甚至會縮水91.5%以上（數據源自一個海外的報告，對數據印象深刻，但原報告抱歉沒有再次找到）的原因之一。
很多投資人在這個層期待SaaS有比軟件更優的表現，這個邏輯就是錯誤的，有一定概率會錯過真正好的SaaS產品。其實持平或略弱都可，這層價值對規模化大成不是決定性的。
第2也不難理解，但做起來有一定的難度。價值一般以場景（Scenario）化的解決某類問題的姿態體現，即結合了產品和服務，用來解決一類問題。
以甲方視角通俗一點講，叫“我有問題，也大概知道怎么解決，你負責給我一個可有效執行的‘分析（咨詢交互）+產品+服務’的解決方案。
這個解決方案，在傳統2B中還有一個更土的同義詞與之對應，叫‘最佳實踐’。雖然我們銷售有時也這么說，但我沒有原由的抵觸這個很土鱉的詞，世界上哪會有什么‘最佳’。再者，方案還沒有多少客戶使用，每個方案都有更新之處，每個客戶也都有自己情的況，更無謂‘實踐’”。
你要清晰認識到，2B的變更趨勢是“千人一面->千人千面->一人千面’。其中，一人千面是指越來越高速的發展，一家客戶的需求可能在很短時間內變化，也有可能不同部門都有不同的發展速度，需求也不相同。我固執的認為，這個問題的答案是數據智能化，而不是PaaS。
第3理解簡單，但做起來就很難了。它要求有一定的'VISION'，當然，在新的時代里，這個VISION不是基于人類經驗的，往往是基于大數據的、基于人工智能的，基于人腦不可能處理的超維度的，基于普通人看不到的東西的。
以甲方視角通俗一些講，叫“你別說我知道的，告訴我不知道的，順便把如何做到的方案也給我”，這個給出的方案不是解決肉眼看到的問題的，而是避免未來問題發生的，并以此來幫客戶超越競對的。
其原理也很簡單，因為‘人類從歷史中最應該汲取的經驗和教訓就是人類從來不從歷史中汲取經驗和教訓’，歷史在很大程度上是有序的、是多維的、是重復的，人類自己潛在意識的放大主觀，忘記客觀，那么，我們用數據、用機器、用人工智能幫你記憶并完成它。
從能否做出來的，‘用人’和‘大成’的角度綜合看，第1完全不能規模化，找一般軟件工程師可以實現。第2可以部分規模化，找系統分析師或復雜架構師就可以勝任。做到3需要找數據挖掘、人工智能的大師，要建立在‘產品、客戶、可迭代價值’自循環的基礎上。即，需要在很多行業、很多客戶的實時數據貢獻下，才可以完全規模化。所以，這也是為什么我們通常認為，在同樣的收益下，SaaS客戶數量比瞬時利潤要重要得多得多的原因。
如果你在做SaaS，需拿自己現在做的事情，對對在哪個層次。我認為至少要做到2的頂層大圓滿境界之上，才可談真正的SaaS的規模化。
▍觸達手段需要滿足規模化條件
1， 心智觸達規模化。
根據定位理論，差異化的心智占領是規模化的先決條件。如在手機行業中，蘋果曾一家獨大，但還是出來了拍照好的OPPO，Hi-FI的VIVO，性價比很高的小米，商務精英的華為。當然，還有2B界的吳彥祖，新時代下，“數據化驅動的人力資源云系統薪人薪事”。
企業的發展本質是組織和人的動能匹配問題，數據化驅動有效解決了人力資源最大的隱性需求“太過主觀化”。只有部分改變360評價，上下級評價的基礎評價模型才有可能做到‘主觀化’向‘數據化’的轉型。可通過數據化勛章體系、雷達圖的數字化方法呈現現在組織的靜止狀態，并在發展過程中利用互動數據形成宏觀的橫向對比模型和微觀的縱向對比模型，使得人與組織共同成長。
有人曾問，為什么你們簽得都是各行業的發展快的頭部客戶，你們的關系是怎么做到的？我想，真正的原因并不是我們選擇發展快的企業來簽，而是發展快的企業都懂得數據的高速增長價值，從基因上主動選擇了它。
2，宣傳觸達規模化。
首先，原來的銷售模型還是一對一的銷售介紹，這個方法肯定是沒有辦法無限規模化的（由銷售團隊的管理之熵增和成本來決定）。
眾所周知，而在2B的銷售中，一個好的線索(leads）就是成功的一半，因此，要在優質線索獲取上（即對外宣傳上），進行有效改革和觸達。
然后，走自己獨創的‘適合中國國情的道路’。原因很簡單，你看到的我們的社群不一定是我們最終定義的社群，你看到的我們網絡營銷獲客方法，也不一定是我們最終定位的營銷獲客方法，這些都中間態，中間態根本沒有參考價值，反過來我們看別人也一樣。
實際上，有很多同行的小伙伴曾一度抄我們的模式（能想像得到，曾一度有30多個跟隨者抄襲得連界面都一樣的樣子嗎？），由于不懂得背后的我們的走向趨勢和深層次邏輯，不幸夭折了。
最后，配套的銷售群體。銷售這個群體在新的時代依然非常的重要，在新時代的價值體值和觸達體系下，要求是越來越高而不是相反降低。銷售這個群體需要有與產品價值體系和觸達方法體系配套的知識含量和方法論。大部分原來2B的普通銷售是無法勝任新時代的銷售要求的，這里面最大的轉變挑戰就是：銷售不應該再在銷售技巧上下功夫，而轉化為在提高從事行業的專業水平及價值傳遞上下功夫。
我曾寫過一篇有爭議的文章《我想，僅復制銷售鐵軍，在SaaS這條路上是不work的》。其本質是銷售群體的內部革新和培育，這個新模式下的銷售，都將是這個行業的高層次專家。
3，NPS是唯一衡量規模化的辦法。
一個產品是否可以有效的規模化，其實不能單看產品的成熟度（產品永不會成熟），也不能看銷售業績流水（成本可能升得更快），性價比又不是一個可衡量的沖刺指標（但可以是一個后驗的考核指標）。
所以，非要看一個綜合指標的話，那就唯一可行的是一個產品指標，叫凈推薦值。即NPS（Net Promoter Score），它一般是0~10的一個數字。
不翻譯了，能看到這里的大概率的懂英文，其具體的準確表述如下 ：
Respondents are grouped as follows:Promoters (score 9-10) are loyal enthusiasts who will keep buying and refer others, fueling growth.Passives (score 7-8) are satisfied but unenthusiastic customers who are vulnerable to competitive offerings.Detractors (score 0-6) are unhappy customers who can damage your brand and impede growth through negative word-of-mouth.
▍價值收益需要規模化
1， 雙邊網絡效應價值。
有人說，2B軟件沒有互聯網的雙邊網絡效應(一個產品的用戶越多，則此產品對用戶的價值越大，而且能吸引更多用戶使用此產品），這個說法鐵定是錯誤的。在只考慮SaaS的第一個S，即Software時，的確沒有互聯網常見的雙邊網絡效應，但有了大數據和成熟的人工智能算法體系之后，如果再考慮第二個S，尤其是Data-Service的價值，在完全合法的利用數據情況下，價值也完全不一樣地會形成級數倍的可迭代價值體系（稍細思一下，這很好理解）。
2，服務期間增量價值。
SaaS的三層價值在研發產品的持續投入下，每增長一步，第多一個場景化的處理，都會使諸多客戶受益，這個SaaS本身而或講Cloud Computing技術所帶來的價值，本身就是可規模化的價值。
3， 縱向存續價值。
在SaaS的人工智能和大數據場景中，可以方便地做到自身場景回滾到原來的任一個時刻，這個縱向對比的能力，結合自身歷史及市場大規模演進歷史，往往可以分析出很多前進中的問題。在多客戶同時回溯時的規率抽象和概率分析，是保證大盤縱向存續價值的最重要的一個東西。
總之，2B企業如果想大成，規模化的問題最重要的問題之一，它的形成路徑與資源配套是關鍵。
下一篇：冷鏈物流市場固有痛點和新需求
悅頓體育照明品牌創始人，20年來專注于各級各類體育運動場館的專業化照明！點亮精彩，照亮運動！有需要的朋友攜手合作！賬號為微信號，運動健康，你我共享！
展覽策劃 | 項目管理 | 品牌展示 深耕展覽行業20年 | 累計服務客戶2000+ | 專注品牌文化與商業價值融合（13918729898同V）
