消費(fèi)品行業(yè)的終端是市場(chǎng)必爭(zhēng)之地。消費(fèi)者的偏好，以及終端多元化、細(xì)分化、功能化的發(fā)展特點(diǎn)，決定了企業(yè)必須創(chuàng)新渠道到終端的策略。
以終端動(dòng)銷(xiāo)為標(biāo)準(zhǔn)的渠道運(yùn)作導(dǎo)向
產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)的便利性對(duì)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)提出了更高要求，對(duì)大量的產(chǎn)品鋪貨、陳列、動(dòng)銷(xiāo)等時(shí)間要求更高、效率要求也更高。這就必然要求渠道運(yùn)作以終端動(dòng)銷(xiāo)為導(dǎo)向，關(guān)注產(chǎn)品的三流，即渠道的流向、流速、流量，實(shí)現(xiàn)渠道效率最大化，然后才能實(shí)現(xiàn)在終端和消費(fèi)者的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，即實(shí)現(xiàn)終端做價(jià)值的策略。
從單一模式到立體復(fù)合模式
在終端上，由于消費(fèi)品的客戶細(xì)分程度和個(gè)性化程度很高，多業(yè)態(tài)終端不斷出現(xiàn)。同時(shí)，電子商務(wù)成為必然，企業(yè)不可能依靠一種類(lèi)型終端鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，必須考慮進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)從單一模式到復(fù)合模式的轉(zhuǎn)變。
首先，線下終端多業(yè)態(tài)的分化，使企業(yè)不可能用一種類(lèi)型的終端鎖定目標(biāo)消費(fèi)者。以快消品為例，終端可以分為五種類(lèi)型：量販店、大型超市、超市、百貨商店、便利店，企業(yè)必須依據(jù)不同終端的特點(diǎn)，綜合考慮多終端的結(jié)構(gòu)優(yōu)化命題。
其次，消費(fèi)品企業(yè)不得不面對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道對(duì)客戶的深刻影響。從單一實(shí)體終端向網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售和實(shí)體銷(xiāo)售并重和聯(lián)動(dòng)的模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建線上、線下立體復(fù)合渠道結(jié)構(gòu)是消費(fèi)品企業(yè)的必然選擇。
在京東崛起之前，國(guó)美、蘇寧線下實(shí)體店已經(jīng)完成洗牌，形成雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局。京東的崛起打破了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局，自2004年初，正式涉足電子商務(wù)領(lǐng)域以來(lái)，京東商城一直保持高速成長(zhǎng)，連續(xù)6年增長(zhǎng)率均超過(guò)200%。在2011年的“五一”促銷(xiāo)中，京東號(hào)稱(chēng)比國(guó)美、蘇寧加起來(lái)的銷(xiāo)售額還多，目前的銷(xiāo)售額已經(jīng)過(guò)百億。在以京東為代表的電商巨頭的沖擊下，促使國(guó)美、蘇寧從單一的實(shí)體店銷(xiāo)售向線上、線下互動(dòng)銷(xiāo)售的模式的轉(zhuǎn)變。
有時(shí)候，實(shí)體終端銷(xiāo)售不暢，打開(kāi)思路、走向網(wǎng)絡(luò)渠道也許就會(huì)柳暗花明。
我們?cè)谝患裔t(yī)藥企業(yè)做咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的早早孕產(chǎn)品和排卵產(chǎn)品實(shí)體店銷(xiāo)售不暢的原因在于，全國(guó)大多數(shù)城市的民營(yíng)醫(yī)院將早早孕產(chǎn)品作為廣告產(chǎn)品，在外包裝上加上醫(yī)院人流廣告和不孕不育廣告，免費(fèi)提供給藥店銷(xiāo)售。企業(yè)在線下費(fèi)力不討好，終端都在主推免費(fèi)產(chǎn)品。
我們還發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)產(chǎn)品的網(wǎng)上銷(xiāo)量很好，消費(fèi)者也喜歡不見(jiàn)面的銷(xiāo)售方式，而且該企業(yè)的牌子通過(guò)多年的網(wǎng)絡(luò)自然銷(xiāo)售，已經(jīng)成為消費(fèi)者認(rèn)可的名牌產(chǎn)品。但是，該企業(yè)沒(méi)有為電子商務(wù)做過(guò)任何策略和人員的特殊設(shè)計(jì)和安排。
為此，我們建議該企業(yè)以電子商務(wù)為主攻終端，規(guī)劃出適合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的特殊規(guī)格產(chǎn)品，并幫助經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)化網(wǎng)店、統(tǒng)一包裝和推廣的策略，設(shè)置電子商務(wù)專(zhuān)員專(zhuān)門(mén)為消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)。企業(yè)由此走出了銷(xiāo)售困境，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)量的提升帶動(dòng)了品牌的知名度和美譽(yù)度，實(shí)體店的銷(xiāo)量也由于消費(fèi)者的指定購(gòu)買(mǎi)量加大而得到提升，線上、線下銷(xiāo)售形成了良性互動(dòng)局面。
在國(guó)內(nèi)，嚴(yán)重同質(zhì)化的消費(fèi)品市場(chǎng)得渠道得天下，娃哈哈依靠渠道力打敗了產(chǎn)品力很強(qiáng)的可口可樂(lè)就是最好的說(shuō)明。渠道和終端是上下游的關(guān)系，渠道的好壞以渠道到達(dá)終端的流向、流速、流量為衡量指標(biāo)。終端的多元化和個(gè)性化反映到渠道，要求在渠道不斷增加受控終端的數(shù)量，重視網(wǎng)絡(luò)渠道的力量。
這體現(xiàn)在企業(yè)的合理渠道結(jié)構(gòu)層級(jí)的布局規(guī)劃上，主要包括渠道層級(jí)扁平化和不同渠道之間的立體復(fù)合化。消費(fèi)品多采用密集分銷(xiāo)方式，同時(shí)運(yùn)作不同渠道，以掌控終端為導(dǎo)向，做到協(xié)同互補(bǔ)的立體復(fù)合尤為重要。
以一家日化企業(yè)為例，我們將企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)在直供、網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)、平臺(tái)分銷(xiāo)三種模式上進(jìn)行了立體化設(shè)計(jì)，逐漸擴(kuò)大平臺(tái)型網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，不斷增加受控終端數(shù)量。同時(shí)，將網(wǎng)絡(luò)渠道逐漸作為主流渠道的有益補(bǔ)充，在兩三年內(nèi)完成渠道的合理布局：點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理KA、AB店。在操作中，80%的網(wǎng)點(diǎn)處于有序、可控狀態(tài)。
利用多種渠道構(gòu)建立體渠道模式，要重視渠道扁平化，滿足客戶便利性需求和降低成本的需要。產(chǎn)品要快速到達(dá)終端，扁平化也是企業(yè)保證利潤(rùn)的要求，渠道層級(jí)越少，利潤(rùn)分割越少，企業(yè)利潤(rùn)也越高。
渠道扁平化做得比較好的是日化行業(yè)的立白，立白把一級(jí)專(zhuān)銷(xiāo)商細(xì)分到縣級(jí)，緩解了企業(yè)做深度分銷(xiāo)的巨大壓力。由于每個(gè)專(zhuān)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售范圍很窄，為完成銷(xiāo)量，就必須把有限的銷(xiāo)售區(qū)做深、做透，自然終端的鋪貨率和動(dòng)銷(xiāo)率相當(dāng)高。立白扶植了數(shù)千家縣級(jí)專(zhuān)銷(xiāo)商，在大日化行業(yè)成為唯一能打敗國(guó)外品牌的國(guó)內(nèi)企業(yè)。
網(wǎng)絡(luò)是渠道扁平化的核心推動(dòng)要素，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)內(nèi)渠道扁平化做到極致的代表是小米。小米手機(jī)采用線上銷(xiāo)售方式，小米手機(jī)官方銷(xiāo)售網(wǎng)站將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為小米手機(jī)最重要的銷(xiāo)售渠道。物流則主要由凡客旗下的如風(fēng)達(dá)承擔(dān)。
“中心造勢(shì)，周邊取量”策略化解多終端沖突
消費(fèi)品多終端模式會(huì)帶來(lái)多終端沖突，處理不好，往往與初衷相悖。這就要求企業(yè)在確定不同終端的不同定位基礎(chǔ)上，找到終端聯(lián)動(dòng)的策略組合和操作套路。引入商圈的概念，以“中心造勢(shì)，周邊取量”策略，在商圈內(nèi)制定終端的協(xié)同策略，是有效解決消費(fèi)品多終端沖突的方法。
將商圈內(nèi)各種類(lèi)型的終端進(jìn)行不同的定位組合，然后依據(jù)“建設(shè)形象終端、扶植主力客戶、提升常規(guī)網(wǎng)點(diǎn)、延伸現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)”形成商圈內(nèi)“KA造勢(shì)，分銷(xiāo)取量”的終端聯(lián)動(dòng)模式。
以一家日化企業(yè)為例，終端主要有規(guī)范經(jīng)營(yíng)的KA賣(mài)場(chǎng)，有個(gè)體業(yè)主開(kāi)的中型超市（AB店），以及夫妻日雜店等毛細(xì)血管店（CD店）。雖然企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入這些終端，但是多終端沖突不斷，終端運(yùn)作效果很差。KA賣(mài)場(chǎng)運(yùn)作有心無(wú)力，步步落后；AB店、CD店交叉覆蓋，品類(lèi)覆蓋率低，價(jià)格逐漸降低。
我們給出的解決方案如下。
第一步，建立不同終端的定位策略，并推出三套產(chǎn)品進(jìn)行渠道區(qū)隔，為終端日常運(yùn)作制定差異化策略，KA賣(mài)場(chǎng)一店一策，突出核心；AB店整合、靈活應(yīng)對(duì)、見(jiàn)利見(jiàn)效；CD店合理覆蓋、強(qiáng)勢(shì)運(yùn)作、有效占位。
第二步，基于商圈構(gòu)建立體聯(lián)動(dòng)終端模式，基于商圈的劃分，設(shè)計(jì)一體化的聯(lián)動(dòng)方案，快速推進(jìn)具體而細(xì)化的、有針對(duì)性的終端執(zhí)行。
（未完待續(xù)）
作者程紹珊，華夏基石咨詢集團(tuán)高級(jí)副總裁
北京迪智成、深圳迪智達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)
清華大學(xué)、人民大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等常年客座教授
