50年前，我在紐約經(jīng)營一家名為“Ries Cappiello Colwell”的小型廣告公司。

在那些日子里，美國的廣告業(yè)被三個人的思想所主宰：羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）和比爾·伯恩巴赫（Bill Bernbach）。

 羅瑟·瑞夫斯是“獨特銷售主張”的先驅(qū)，他將這個概念稱為U.S.P。

他寫道，每一個廣告都必須向消費者提出一個主張：購買該產(chǎn)品以獲得某個特定的利益。

他在一本名為《實效的廣告》（Reality in Advertising）的書中概述了他的想法。

大衛(wèi)·奧格威是“品牌形象論”的先驅(qū)。

他寫道，每一個廣告都是對品牌形象的長期投資。

他在他的《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）一書中概述了他的想法。

比爾·伯恩巴赫是“創(chuàng)意”概念的先驅(qū)。他寫道，“通過適當(dāng)?shù)鼐毩?xí)，創(chuàng)意可以讓一個廣告的效力放大十倍?！?

50年前，有三種不同的廣告方法：（1）產(chǎn)品，（2）產(chǎn)品的廣告形象，（3）產(chǎn)品廣告的創(chuàng)意。一切都基于產(chǎn)品本身。

50年前，我們的小廣告公司不得不與數(shù)百家比我們更大、更有名的機構(gòu)競爭。

我注意到，大多數(shù)廣告都被顧客和潛在顧客忽視了。只有少數(shù)廣告帶來了銷量的提升。那些奏效的廣告和不奏效的廣告之間有什么區(qū)別？ 

當(dāng)我研究了那些奏效的廣告時，我發(fā)現(xiàn)它們都包含了一個重要的概念，而且這一概念能立刻被潛在的顧客所接受。我把這個概念叫作“Rock”，本意為巖石，這里指無可置疑的出擊點，即定位理論的雛形。

在與客戶合作的過程中，我建議每一個廣告都要有一個“Rock”，以便給潛在的顧客留下持久的印象。

一個典型的客戶是UniRoyal，這家公司與固特異（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡膠公司競爭。這些公司都有數(shù)百種產(chǎn)品。

為了證明UniRoyal在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，我們使用橡膠公司的專利數(shù)量作為UniRoyal的Rock。

以“專利”為口號，我們創(chuàng)造了許多廣告，其中包括一些宣傳UniRoyal超強塑料的廣告。

在塑料產(chǎn)品的廣告中，我們雇了一個賽車手，讓他駕駛一輛塑料車身的汽車穿過一堵磚墻。

“Rock”這一概念幫助我們創(chuàng)造了許多有效的廣告。

但如果要建立一家大型廣告公司，我們需要找到一種方法，能將我們自己的想法與羅瑟·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格威和比爾·伯恩巴赫的想法區(qū)別開來。

這三個人的想法都是建立在產(chǎn)品和廣告的基礎(chǔ)上，我們?nèi)绾尾拍芨麄儾灰粯幽兀?

專注于廣告的目標(biāo)——潛在顧客的心智怎么樣？在我們的體現(xiàn)中，它也成為一個以強調(diào)“心智”與其他強調(diào)“產(chǎn)品”的概念產(chǎn)生區(qū)隔的案例。

所有的專家都專注于他們所宣傳的產(chǎn)品，而我們關(guān)注的是潛在顧客的心智。

當(dāng)然，廣告是市場營銷的一個重要層面。市場營銷有一個明確的目標(biāo)，那就是在各個市場上獲勝：超市、藥店、服裝店……

有時候顯而易見的事是最容易被忽略的。我們意識到，你不是在市場終端贏得勝利，而是在潛在顧客的心智中勝出。這一洞察讓我們對廣告有了一種完全不同的想法。

與其以產(chǎn)品為基礎(chǔ)來創(chuàng)意一個廣告，為什么不把這個創(chuàng)意建立在潛在顧客的心智基礎(chǔ)之上呢？“Rock”就是你可以嘗試植入潛在顧客心智的那個想法。

但心智中并沒有“巖石”，所以我們把這個詞（rock）改成了“定位”（position）。

在心智中你會找到什么？你會發(fā)現(xiàn)品類和品牌。在某些品類中，消費者會有自己青睞的品牌；在其他品類中，他們還沒有自己喜歡的品牌。

我們把心智中的品類比作“位置”。一些位置已經(jīng)被一些品牌名所占據(jù)，而另一些位置還是“空缺”的。

哪家橡膠公司擁有最多的專利？這是潛在顧客心智中的一個“空缺”的位置，我們可以用廣告在這個位置填上UniRoyal的名字。

但是，要填補一個已經(jīng)被另一個品牌占據(jù)的位置就會困難得多。定位的一個重要規(guī)則是在心智中尋找一個空缺的位置，然后成為第一個占據(jù)這個空缺位置的品牌。

“定位”是一個可以幫助我們公司出名的概念。但是，我們當(dāng)時還是一家小公司，承擔(dān)不起高昂的廣告費用來打造品牌。我們唯一的機會就是公關(guān)。

1972年，在一份小型的行業(yè)雜志上發(fā)表文章后，我們得以收到美國領(lǐng)先營銷出版刊物——《廣告時代》的邀請，在這本雜志上發(fā)表了一系列三篇文章，標(biāo)題為“定位時代來臨”。我們把《廣告時代》上刊發(fā)的系列文章重印成一本小冊子，并把它送給了那些邀請我們演講的人。

在接下來的20年里，我們發(fā)行了15萬冊這本小冊子。這教會了我們在很長一段時間內(nèi)專注于單一概念的力量。這一堅持就是幾十年，而不是幾年。

在《廣告時代》的文章發(fā)表8個月后，美國最大的商業(yè)報紙《華爾街日報》在頭版刊登了一篇關(guān)于定位的文章。

這篇文章并沒有得到一致的正面反饋。據(jù)《華爾街日報》報道，一位廣告專家說：“這是一個舊概念用了一個新名稱?！?

9年后的1981年，我和我的搭檔杰克·特勞特（Jack Trout）寫了一本書，標(biāo)題是《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，這本書在全球22個國家售出了300多萬冊，其中在中國售出了40萬冊。

2001年，麥格勞-希爾出版了我們這本書的20周年紀(jì)念版。

2008年，領(lǐng)先的商業(yè)雜志《財富》雜志將《定位》這本書評為“最佳商業(yè)經(jīng)典”。

2009年，在《廣告時代》針對全美營銷經(jīng)理人的一次評選活動中，《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》獲得了最高票，讀者認(rèn)為這是他們讀過的最好的營銷書籍。排名第二的書是《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）。

排名第三的書，則是我的女兒，勞拉·里斯和我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。 

世界上的許多成功品牌都是通過“率先占據(jù)心智中的一個空缺位置”建立起來的。

一個典型的例子是麥當(dāng)勞，美國第一家漢堡連鎖店。今天，麥當(dāng)勞是世界領(lǐng)先的連鎖餐廳品牌。

為什么“率先進(jìn)入心智”這一定位如此強大？因為如果你的品牌是第一，那么它也是品類中的領(lǐng)導(dǎo)者。

在大多數(shù)消費者的心智中，有一種強烈的固有認(rèn)知，他們認(rèn)為更好的品牌才能在市場上勝出。

“率先”會讓你的品牌，至少在短期內(nèi)，成為領(lǐng)先品牌。

當(dāng)競爭品牌進(jìn)入市場時，消費者會認(rèn)為，他們不可能做得更好，因為他們不是領(lǐng)導(dǎo)者。

這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)地位是你能擁有的最強大的定位。

然而今天許多品牌都未能把握住這一基本定位戰(zhàn)略的優(yōu)勢。這是為什么呢？因為許多管理層不認(rèn)同這個理念。

首先進(jìn)入市場是許多管理層所說的“先發(fā)優(yōu)勢”。而且，幾乎所有人都認(rèn)為“先發(fā)優(yōu)勢”根本不是一種優(yōu)勢。

他們甚至認(rèn)為這是一種劣勢，因為它給了潛在競爭對手一個可以攻擊的目標(biāo)。然而，他們混淆了一個概念，他們所說的先發(fā)優(yōu)勢是“率先進(jìn)入市場”，而不是“率先進(jìn)入心智”。

率先進(jìn)入市場，如果你不把你的品牌植入潛在顧客的心智中去，“先發(fā)優(yōu)勢”就不一定是一種優(yōu)勢。

然而，我們的許多客戶并不想率先進(jìn)入一個行業(yè)。在最初的幾年里，我們要花幾個小時的時間說服客戶創(chuàng)建一個他們可以率先進(jìn)入的新品類。

舉個例子，我們的廣告公司與DEC公司合作，該公司是“微型電腦”的先驅(qū)，該產(chǎn)品是大型計算機的微型版本。

這是一個通過率先進(jìn)入一個新品類獲得成功的典型案例。

在其鼎盛時期，該公司在全球范圍內(nèi)雇用了超過12萬人，營收達(dá)到140億美元。

當(dāng)時，個人電腦被認(rèn)為是“家用”電腦，這一市場由蘋果公司主導(dǎo)。

我們了解到DEC公司已經(jīng)研發(fā)出了擁有功能更強大的電腦——16比特個人電腦，并計劃將它作為“商用”計算機推上市場，而不是“家用”計算機。（家用電腦是8比特機器。）我們還聽說IBM計劃在未來的某個時候推出一款16比特電腦。因此，我們強烈建議客戶 “率先”推出商用個人電腦。

我至今仍然可以回憶起這樣的場景：該公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森（Ken Olsen）在DEC公司的會議室里走來走去，舉起雙手，仿佛董事們拿著手槍對著他。他說：“我不想成為第一個。如果IBM搶占了先機，我就推出更多的規(guī)格打敗IBM。”

IBM確實搶占了先機。1981年8月，IBM推出了“5150”，第一臺16比特商用個人電腦。

11個月后，DEC公司推出的不是一款，而是三款商用個人電腦。這三款電腦都沒有在市場上取得很大成功。

這是DEC公司緩慢衰落的開始。1998年，該公司被康柏電腦公司收購。2002年，康柏電腦公司被惠普收購。

DEC公司的衰落給我上了重要的一課：一個大錯誤就足以毀掉一家公司。

另一方面，IBM個人電腦取得了巨大的成功。到1984年，它擁有個人電腦市場63%的份額。但那是它的高峰時期。在隨后的幾年里，IBM的市場份額急劇下降。

在23年的時間里，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)虧損了150億美元。2005年，IBM以17.5億美元的價格將該業(yè)務(wù)部門賣給了聯(lián)想公司。

IBM犯了一個典型的定位錯誤，我們稱之為“產(chǎn)品線延伸”。它試圖將其主機計算機品牌轉(zhuǎn)移到另一個品類——個人電腦。

這是行不通的，但許多著名的公司都沒有吸取教訓(xùn)。

柯達(dá)試圖將其膠片攝影品牌轉(zhuǎn)移到數(shù)碼攝影領(lǐng)域，最終走向破產(chǎn)。每一家主流的汽車制造商也都在犯同樣的錯誤，將傳統(tǒng)燃油汽車品牌延伸到電動汽車領(lǐng)域，這是行不通的。

特斯拉是美國市場上唯一的新品牌，在電動汽車領(lǐng)域以75%的市場份額占據(jù)主導(dǎo)地位。

電動汽車占據(jù)了汽車行業(yè)最主要的投資方向。但是，創(chuàng)建一個新品類的方法并不那么昂貴。

一種方法是抓住價格。

每一個品類都有兩個潛在的新品類：一個高端，一個低端。

在汽車領(lǐng)域，梅賽德斯-奔馳已經(jīng)成為高端市場的主導(dǎo)品牌，現(xiàn)代成為低端市場的主導(dǎo)品牌。 

在美國的食品零售品類中，全食超市（Whole Foods）已經(jīng)成為高端市場的主導(dǎo)品牌，而沃爾瑪則是低端市場的主導(dǎo)品牌。

許多品牌都違反了這一基本原則。他們提供價涵蓋各個價位段的產(chǎn)品。以汽車為例，雪佛蘭在美國出售的汽車，價格從12685美元到51670美元不等。

這也是雪佛蘭失去美國汽車市場領(lǐng)先地位的原因之一：一個品牌不能占據(jù)一個以上的位置。

以下是最重要的定位原則。

（1）不是在市場上勝出，而是在心智中獲勝。

（2）在心智中尋找一個空缺的位置，并率先推出一個新品牌來占據(jù)這個空缺位置，而不是通過延伸既有品牌。

（3）或者創(chuàng)造一個你可以用一個新品牌來主導(dǎo)的新品類，例如：能量飲料中的紅牛、智能手機里的iPhone、電動汽車中的特斯拉。

（4）永遠(yuǎn)不要把既有品牌延伸到一個新的品類中。文章來源：微信公眾號positioningpioneers