50年前，我在紐約經營一家名為“Ries Cappiello Colwell”的小型廣告公司。

在那些日子里，美國的廣告業被三個人的思想所主宰：羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大衛·奧格威（David Ogilvy）和比爾·伯恩巴赫（Bill Bernbach）。

 羅瑟·瑞夫斯是“獨特銷售主張”的先驅，他將這個概念稱為U.S.P。

他寫道，每一個廣告都必須向消費者提出一個主張：購買該產品以獲得某個特定的利益。

他在一本名為《實效的廣告》（Reality in Advertising）的書中概述了他的想法。

大衛·奧格威是“品牌形象論”的先驅。

他寫道，每一個廣告都是對品牌形象的長期投資。

他在他的《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）一書中概述了他的想法。

比爾·伯恩巴赫是“創意”概念的先驅。他寫道，“通過適當地練習，創意可以讓一個廣告的效力放大十倍。”

50年前，有三種不同的廣告方法：（1）產品，（2）產品的廣告形象，（3）產品廣告的創意。一切都基于產品本身。

50年前，我們的小廣告公司不得不與數百家比我們更大、更有名的機構競爭。

我注意到，大多數廣告都被顧客和潛在顧客忽視了。只有少數廣告帶來了銷量的提升。那些奏效的廣告和不奏效的廣告之間有什么區別？ 

當我研究了那些奏效的廣告時，我發現它們都包含了一個重要的概念，而且這一概念能立刻被潛在的顧客所接受。我把這個概念叫作“Rock”，本意為巖石，這里指無可置疑的出擊點，即定位理論的雛形。

在與客戶合作的過程中，我建議每一個廣告都要有一個“Rock”，以便給潛在的顧客留下持久的印象。

一個典型的客戶是UniRoyal，這家公司與固特異（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡膠公司競爭。這些公司都有數百種產品。

為了證明UniRoyal在技術上的領先地位，我們使用橡膠公司的專利數量作為UniRoyal的Rock。

以“專利”為口號，我們創造了許多廣告，其中包括一些宣傳UniRoyal超強塑料的廣告。

在塑料產品的廣告中，我們雇了一個賽車手，讓他駕駛一輛塑料車身的汽車穿過一堵磚墻。

“Rock”這一概念幫助我們創造了許多有效的廣告。

但如果要建立一家大型廣告公司，我們需要找到一種方法，能將我們自己的想法與羅瑟·瑞夫斯、大衛·奧格威和比爾·伯恩巴赫的想法區別開來。

這三個人的想法都是建立在產品和廣告的基礎上，我們如何才能跟他們不一樣呢？

專注于廣告的目標——潛在顧客的心智怎么樣？在我們的體現中，它也成為一個以強調“心智”與其他強調“產品”的概念產生區隔的案例。

所有的專家都專注于他們所宣傳的產品，而我們關注的是潛在顧客的心智。

當然，廣告是市場營銷的一個重要層面。市場營銷有一個明確的目標，那就是在各個市場上獲勝：超市、藥店、服裝店……

有時候顯而易見的事是最容易被忽略的。我們意識到，你不是在市場終端贏得勝利，而是在潛在顧客的心智中勝出。這一洞察讓我們對廣告有了一種完全不同的想法。

與其以產品為基礎來創意一個廣告，為什么不把這個創意建立在潛在顧客的心智基礎之上呢？“Rock”就是你可以嘗試植入潛在顧客心智的那個想法。

但心智中并沒有“巖石”，所以我們把這個詞（rock）改成了“定位”（position）。

在心智中你會找到什么？你會發現品類和品牌。在某些品類中，消費者會有自己青睞的品牌；在其他品類中，他們還沒有自己喜歡的品牌。

我們把心智中的品類比作“位置”。一些位置已經被一些品牌名所占據，而另一些位置還是“空缺”的。

哪家橡膠公司擁有最多的專利？這是潛在顧客心智中的一個“空缺”的位置，我們可以用廣告在這個位置填上UniRoyal的名字。

但是，要填補一個已經被另一個品牌占據的位置就會困難得多。定位的一個重要規則是在心智中尋找一個空缺的位置，然后成為第一個占據這個空缺位置的品牌。

“定位”是一個可以幫助我們公司出名的概念。但是，我們當時還是一家小公司，承擔不起高昂的廣告費用來打造品牌。我們唯一的機會就是公關。

1972年，在一份小型的行業雜志上發表文章后，我們得以收到美國領先營銷出版刊物——《廣告時代》的邀請，在這本雜志上發表了一系列三篇文章，標題為“定位時代來臨”。我們把《廣告時代》上刊發的系列文章重印成一本小冊子，并把它送給了那些邀請我們演講的人。

在接下來的20年里，我們發行了15萬冊這本小冊子。這教會了我們在很長一段時間內專注于單一概念的力量。這一堅持就是幾十年，而不是幾年。

在《廣告時代》的文章發表8個月后，美國最大的商業報紙《華爾街日報》在頭版刊登了一篇關于定位的文章。

這篇文章并沒有得到一致的正面反饋。據《華爾街日報》報道，一位廣告專家說：“這是一個舊概念用了一個新名稱。”

9年后的1981年，我和我的搭檔杰克·特勞特（Jack Trout）寫了一本書，標題是《定位：爭奪用戶心智的戰爭》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，這本書在全球22個國家售出了300多萬冊，其中在中國售出了40萬冊。

2001年，麥格勞-希爾出版了我們這本書的20周年紀念版。

2008年，領先的商業雜志《財富》雜志將《定位》這本書評為“最佳商業經典”。

2009年，在《廣告時代》針對全美營銷經理人的一次評選活動中，《定位：爭奪用戶心智的戰爭》獲得了最高票，讀者認為這是他們讀過的最好的營銷書籍。排名第二的書是《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）。

排名第三的書，則是我的女兒，勞拉·里斯和我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。 

世界上的許多成功品牌都是通過“率先占據心智中的一個空缺位置”建立起來的。

一個典型的例子是麥當勞，美國第一家漢堡連鎖店。今天，麥當勞是世界領先的連鎖餐廳品牌。

為什么“率先進入心智”這一定位如此強大？因為如果你的品牌是第一，那么它也是品類中的領導者。

在大多數消費者的心智中，有一種強烈的固有認知，他們認為更好的品牌才能在市場上勝出。

“率先”會讓你的品牌，至少在短期內，成為領先品牌。

當競爭品牌進入市場時，消費者會認為，他們不可能做得更好，因為他們不是領導者。

這就是為什么領導地位是你能擁有的最強大的定位。

然而今天許多品牌都未能把握住這一基本定位戰略的優勢。這是為什么呢？因為許多管理層不認同這個理念。

首先進入市場是許多管理層所說的“先發優勢”。而且，幾乎所有人都認為“先發優勢”根本不是一種優勢。

他們甚至認為這是一種劣勢，因為它給了潛在競爭對手一個可以攻擊的目標。然而，他們混淆了一個概念，他們所說的先發優勢是“率先進入市場”，而不是“率先進入心智”。

率先進入市場，如果你不把你的品牌植入潛在顧客的心智中去，“先發優勢”就不一定是一種優勢。

然而，我們的許多客戶并不想率先進入一個行業。在最初的幾年里，我們要花幾個小時的時間說服客戶創建一個他們可以率先進入的新品類。

舉個例子，我們的廣告公司與DEC公司合作，該公司是“微型電腦”的先驅，該產品是大型計算機的微型版本。

這是一個通過率先進入一個新品類獲得成功的典型案例。

在其鼎盛時期，該公司在全球范圍內雇用了超過12萬人，營收達到140億美元。

當時，個人電腦被認為是“家用”電腦，這一市場由蘋果公司主導。

我們了解到DEC公司已經研發出了擁有功能更強大的電腦——16比特個人電腦，并計劃將它作為“商用”計算機推上市場，而不是“家用”計算機。（家用電腦是8比特機器。）我們還聽說IBM計劃在未來的某個時候推出一款16比特電腦。因此，我們強烈建議客戶 “率先”推出商用個人電腦。

我至今仍然可以回憶起這樣的場景：該公司的首席執行官肯·奧爾森（Ken Olsen）在DEC公司的會議室里走來走去，舉起雙手，仿佛董事們拿著手槍對著他。他說：“我不想成為第一個。如果IBM搶占了先機，我就推出更多的規格打敗IBM。”

IBM確實搶占了先機。1981年8月，IBM推出了“5150”，第一臺16比特商用個人電腦。

11個月后，DEC公司推出的不是一款，而是三款商用個人電腦。這三款電腦都沒有在市場上取得很大成功。

這是DEC公司緩慢衰落的開始。1998年，該公司被康柏電腦公司收購。2002年，康柏電腦公司被惠普收購。

DEC公司的衰落給我上了重要的一課：一個大錯誤就足以毀掉一家公司。

另一方面，IBM個人電腦取得了巨大的成功。到1984年，它擁有個人電腦市場63%的份額。但那是它的高峰時期。在隨后的幾年里，IBM的市場份額急劇下降。

在23年的時間里，IBM的個人電腦業務虧損了150億美元。2005年，IBM以17.5億美元的價格將該業務部門賣給了聯想公司。

IBM犯了一個典型的定位錯誤，我們稱之為“產品線延伸”。它試圖將其主機計算機品牌轉移到另一個品類——個人電腦。

這是行不通的，但許多著名的公司都沒有吸取教訓。

柯達試圖將其膠片攝影品牌轉移到數碼攝影領域，最終走向破產。每一家主流的汽車制造商也都在犯同樣的錯誤，將傳統燃油汽車品牌延伸到電動汽車領域，這是行不通的。

特斯拉是美國市場上唯一的新品牌，在電動汽車領域以75%的市場份額占據主導地位。

電動汽車占據了汽車行業最主要的投資方向。但是，創建一個新品類的方法并不那么昂貴。

一種方法是抓住價格。

每一個品類都有兩個潛在的新品類：一個高端，一個低端。

在汽車領域，梅賽德斯-奔馳已經成為高端市場的主導品牌，現代成為低端市場的主導品牌。 

在美國的食品零售品類中，全食超市（Whole Foods）已經成為高端市場的主導品牌，而沃爾瑪則是低端市場的主導品牌。

許多品牌都違反了這一基本原則。他們提供價涵蓋各個價位段的產品。以汽車為例，雪佛蘭在美國出售的汽車，價格從12685美元到51670美元不等。

這也是雪佛蘭失去美國汽車市場領先地位的原因之一：一個品牌不能占據一個以上的位置。

以下是最重要的定位原則。

（1）不是在市場上勝出，而是在心智中獲勝。

（2）在心智中尋找一個空缺的位置，并率先推出一個新品牌來占據這個空缺位置，而不是通過延伸既有品牌。

（3）或者創造一個你可以用一個新品牌來主導的新品類，例如：能量飲料中的紅牛、智能手機里的iPhone、電動汽車中的特斯拉。

（4）永遠不要把既有品牌延伸到一個新的品類中。文章來源：微信公眾號positioningpioneers