互聯網不能簡單理解成工具，如果是個工具你可以用我也可以用，那還是會走向同質化。互聯網的本質是什么？我認為是信息對稱，信息對稱要求你必須去中心化、去中介化，這是最關鍵的。去掉一切中間層，企業零距離面對用戶，這是互聯網企業的特性，不是說要把每家企業都變成互聯網公司。

拿家電來說，過去我只要給了代理商，代理商一級級壓貨壓下去就可以。企業只有客戶、大經銷商，永遠不知道市場反應是什么?；ヂ摼W時代你不知道用戶的呼聲，那就沒有創造的方向，企業就沒有未來。所以我必須直接和用戶面對面，這些中間層一點用沒有。但如果領導層覺得還是用過去的營銷模式一級級往外做，那最后只能被這個時代淘汰。

CE：現在很多企業的產品賣不動，比如過去一年空調的庫存非常高。大家就想知道，互聯網轉型怎么能把產品賣出去？

張瑞敏：很多人到海爾來都問這個問題，我這個企業現在轉不動了，怎么能轉起來？我說你只要回答一個問題，企業轉不動了，產品賣不出去是誰的責任？他找不出來，設計、工廠、銷售都說自己沒有責任。你先不要說互聯網怎么樣，先想想你的企業有沒有一個驅動力，讓所有人都面對用戶？你的客戶是誰，你為客戶創造了什么樣的價值？

你要解決兩方面問題，一是內部人，對員工你有沒有研究；二是外部人，你有沒有找到你的用戶。企業即人，因為不管什么東西都不會給企業創造價值，只有人在創造價值，而且人的創新也是無止境的。

CE：海爾做生態圈，感覺像蘋果一樣是互聯網公司的做法，家電產品并沒有自己的操作系統，怎樣形成生態？

張瑞敏：企業的發展要經歷三個階段：首先是傳統時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。大家追求質量好，功能強，廣告強勢，鋪到全世界。第二個階段是流量時代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠營銷、靠渠道?，F在已經進入了第三階段，用戶資源時代。用戶資源和流量不一樣，用戶資源其實就是社群。如果以你的產品為中心，在你周圍聚起一個個用戶圈，不僅可以使產品不斷迭代，還可以創造新的價值。

海爾現在聚焦在怎么把電器變成網器，把原來的銷售量變成用戶量，再變成用戶資源。某種意義上產品只是一個載體而已，如果你的用戶資源足夠多，就能吸引第三方進來付費。像海爾的智慧烤箱，現在40%的收入來自第三方資源付費，過去賣雞蛋的和我賣烤箱的有什么關系？現在通過生態圈就聯接起來了。生態圈發展到后來，最終目標可能是硬件不要錢，我就送給用戶了，但你會在我這上面進行很多消費?，F在家電企業不能這么做，是因為用戶資源還不夠多。

CE：現在社會上的創業平臺很多，海爾和他們有什么區別？

張瑞敏：首先我們有明確的方向，你在某個行業里一定要做大，不能做到哪算哪。第二我這個平臺給你提供資金、人力等等相關服務，你在外面開公司自己要操心很多事兒，到這里就不用了。海爾的系統已經具備了互聯網企業的特性，整個企業變成一個創業平臺，聚集了很多小微，有一些已經發展得比較像樣了。

現在我們面臨的問題是，這些小微能不能引領行業，引爆市場，最終實現IPO?，F在草根創業，從種子到能做成的企業不到十分之一，其中能上市的只有百分之一。如果海爾平臺上也只有千分之一的企業能上市，那就完蛋了，我們和社會上的創業平臺就沒區別了。我的目標定的很高，人力資源必須跟上來。我這個平臺到底有多大的吸引力，可以把全球最好資源吸引進來，這是一個很大的挑戰。我們現在還不具備這個，有的小微能好一點，差的還不具備。

CE:海爾平臺上有幾百個小微，您怎樣處理他們之間的協同？

張瑞敏：為什么要協同？因為你認為海爾還是一個企業，企業就有界限，在界限之內部門要協同。我這個平臺沒有界限，沒有界限還要和誰協同？每個小微就是一個企業，在海爾平臺上它可以無限的整合資源。研發人員過去就是研發冰箱、洗衣機，現在你不要研發產品，你是這個產品的全球資源接口人，最好的資源接進來就行。比如說雷神，他就是個交互平臺，生產制造都沒有，這里有用戶資源，誰制造好誰就進來，銷售通過網商和用戶連接，本來是京東，現在也是他們自己做了。

我主要設計驅動機制，不會給他們解決具體問題。比如我們有很多項目進到A輪之后完全是社會資本驅動，那人家不和你客氣，像快遞柜團隊自己掏了900多萬跟投，后邊哪一輪上不去等于900萬沒有了，這個驅動力非常大，比領導說話管用。

CE：衡量互聯網轉型是否成功的標準是什么？是直觀的財務數據嗎？

張瑞敏：原來是通過銷售量衡量，比如世界500強，企業規模足夠大就能進去了?，F在我覺得標準是你連接用戶的能力有多強，用戶資源是不是足夠多。過去企業追求的是銷售額，現在要倒過來看，這些銷售能不能使你產生爆發性的增長，一方面是你自己的銷售增長，另一方面是用戶進來之后給你帶來價值。現在我們看冰箱增長多少或者洗衣機增長多少，是按幾個小微分別來看的。原來的統計就是一個總數，哪個產品賣得很好一下子把所有問題都掩蓋了。

CE：過去我們總說做企業要做世界500強，做百年老店，現在您對海爾的愿景是什么？

張瑞敏：海爾未來的愿景就是讓每個人把他的潛在價值發揮到極至，這是我一直在追求的。做企業都說我要把我的價值做到第一，其實在某種意義上來說，企業家沒有自己的價值，你的價值就是怎么能夠叫企業里的每個人都有價值。你看《易經》里說“群龍無首”，在這里不是貶義，每個小微都是一條龍，他們為什么要聽我這個為首的呢？沒有用。他們就是聽用戶的，每個小微都做起來就是最高境界。

CE：您一直說海爾的轉型是進行時而非完成時，有沒有考慮過接班人的問題？

張瑞敏：我到GE跟韋爾奇也談到這個問題。全世界都學習他選擇接班人的辦法，非常復雜，程序也非常多，但也不是多理想。我到日本去專門探討這個問題，日本大企業原來都不得了，現在為什么都不太行呢？他們說現在上來的人都沒有第一代日本企業家的那種創業精神，他進來之后就是干某一個部門的頭，慢慢的把他培養成接班人，他再熟悉其它的部門。但這畢竟不是他心里出的東西，這有點像藝術家和模仿者的關系。

所以我的任務不是找接班人，我的任務是把這個企業變成一個生態系統，這個時候不管誰來做可能都不會差的太多。我在這里很好，我找一個比我更好的這不太現實。而且時代還在不斷變化，企業不能押在一個人身上。

CE：您說您不用手機，那您通過什么途徑了解互聯網和最新的趨勢？

張瑞敏：我每周至少讀兩本書，還感覺時間不夠用。其實每個人都可以讀書，現在大家不讀書是因為看手機太多了，都是低頭族。去年公布全世界人均讀書最多的是以色列，好像是60多本，中國人平均一年讀四本。我一個星期讀兩本以上，一年一百多本，其實這個量不算多，也只能揀最重要的讀。你看互聯網有些東西很符合中國傳統文化，比如《道德經》里的無為而無不為，不是靠你自己用什么互聯網技術，而是讓所有人都把個人價值發揮出來。