企業文化概念引入中國已經很長時間，但是，真正從管理角度去理解企業文化、甚至開展企業文化工作的的企業卻并不多。在如此情況下，把企業文化管理和公司治理放到一起，很多人肯定覺得很是奇怪，甚至認為筆者在拉郎配。但實際的經營管理經驗和大量的管理咨詢經歷告訴我們，企業文化如果不能有效體現在具體企業的公司治理結構和機制中，企業文化管理就無從談起。如果公司治理不去充分考慮文化的因素，不能有效體現具體企業的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設，不可能真正形神兼備。

首先，文化管理必須強調企業文化、核心經營管理主張充分體現在組織行為的各個方面，尤其是核心利益機制方面。否則，企業文化被架空，成為口號。

按照現在比較流行的一種說法，人類的企業管理大致經歷了經驗管理、科學管理、文化管理幾個階段，總的趨勢是管理的軟化。可以說，由科學管理過渡到文化管理不是哪些學派主觀隨意的創造而是生產力與生產關系矛盾發展的必然結果，是科學管理越來越不適應快速發展的現代化社會大生產的集中表現。

我們探討如今被廣為推崇的文化管理，是一種“以人為本”的管理模式，其本質是以人為本，以人的全面發展為目標，通過共同價值觀的培育，在系統內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入到系統中來，變被動管理為自我約束，變被動工作為主動工作，在實現社會價值最大化的同時，實現個人價值的最大化。

文化管理階段并不是具體企業的管理沒有經驗管理和科學管理，相反，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度、流程如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經濟時期，相比于科學管理（其基本假設是：員工都是追求經濟利益最大化的經濟人，他們除了賺錢養家糊口外，基本上沒有其他的動機。因此他們都是懶惰的、怕擔責任的、沒有創造性的。對他們只能用嚴厲的外部監督和重獎重罰的方法進行管理，金錢杠桿是主要的、有些時候甚至是唯一的激勵手段）而言，更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。文化管理是對科學管理的新發展，是管理適應現代社會經濟發展大趨勢的必然選擇，管理實踐應當充分體現價值觀管理的基本精神。

所以，文化管理的前提是法治、是科學的規范化管理。文化管理是建立在科學管理之上的一種管理方式，是通過對科學管理的肯定和否定建立起來的一種管理模式。文化管理同時還包涵了科學管理的一部分合理內容，比如科學的決策機制、嚴格的制度管理、追求最大的工作效率等。

從這個角度而言，文化管理要做好，確保具體企業的文化能夠有效深植和實施，企業文化、企業的核心經營管理主張務必首先充分體現在企業一系列的的組織行為層面，尤其是核心的利益機制上，正如下圖所示。
 

其二，公司頂層治理對于特定企業而言，是核心中的核心，是最核心的利益機制。

依照智庫百科的定義，公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。

狹義的公司治理，是指所有者對經營者的一種監督與制衡機制。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。

廣義的公司治理是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間(股東、債權人、職工、潛在的投資者等)的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。

當然，至今對公司治理定義的分歧還很多，分歧之處在于公司只能對股東(出資人)負責，還是應對包括股東、債權人、供應商等一系列利益相關者負責。圍繞前者出發，公司治理主要是指內部治理，強調公司內部股東、董事會和高級經理人員之間的相互制衡。圍繞后者，公司治理是一套包括內部治理和外部治理的一系列約束和激勵機制。

不管是狹義的理解公司治理還是廣義的理解公司治理，是按照狹義的概念還是按照廣義的概念去實施公司治理，對于特定企業而言，公司治理都是企業管理核心中的核心，是最核心的利益機制，其充分彰顯了特定企業的理念和思想，尤其是企業有關一系列利益相關者之間的關系認知和對待他們的理念。

因此，如果公司治理不去充分考慮文化的因素，完全不顧企業固有文化的公司治理無疑是空中樓閣，將難以奏效，不能有效體現具體企業的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設，不可能真正形神兼備。

其三，盡一切可能融優秀的企業文化于公司治理的方方面面，既能確保企業文化落到實處，又能保證公司治理不至于流于形式。

過去很長一段時間，公司治理成了全球企業管理界最熱門的話題。一件事情突然變得重要，一定是“有問題出現”甚至是有嚴重的問題。尤其是在中國，太多企業的公司治理問題一直為學者、經營管理界所苛責和詬病。

近年來，民營企業作為中國經濟增長的重要力量取得了巨大的發展，但我國民營企業的自然淘汰率卻相當高，平均壽命僅為4--5年。為什么民營企業如此短壽，難以逃脫“一代創業、二代守成、三代衰亡”的規律？民營企業自身治理的問題首當其沖。當然，由于種種原因國有企業的公司治理問題也很突出。

直到今天，有人開玩笑說，中國有兩種董事會：一是沒有聲音的董事會，二是只有一種聲音的董事會。這恰恰是由于未能融優秀的企業文化于公司治理之中，而過分的受傳統文化的影響和左右。從某種意義上講，我國的傳統文化和現代企業制度所強調的公司治理及其背后的理念和思想之間存在相當的沖突和壁壘。

第一，一山不容二虎、等級觀念濃厚、拒絕接受憲政的思想直接顛覆了公司治理的前提—分權制衡。許多人早已習慣一個人說了算（只有一種聲音的董事會）的思維定勢，大家都等著、靠著有這么一個人去說、去指揮。許多人把董事長看作企業“一把手”，董事長又習慣于事必躬親。長此下去，分權制衡只能是空談。

第二，我國傳統文化中“強調人情，利用關系”導致公司治理的規范性無從談起。正如陳棟梁《別讓公司治理脫離傳統文化》（董事會雜志）所言：由于社會運行以人情為基礎，人們想問題、辦事情首先想到的是利用各種關系。即使心知肚明相關的制度規則，人們總是善于隨機應變，在遵循過程中運用相當的靈活性和藝術性。公司決策過程中“會前會”現象相當的普遍，往往是核心成員私下溝通，取得比較一致的意見后，再組織會議討論；規章制度倒也不少，卻往往存在很多的抄近路、打折扣的辦法。“沒有聲音的董事會”也就由此產生。
再有，強調表面“和諧”、“講究自我克制、容忍別人”導致公司治理過程中決策失效。在決策過程中，相關參與人員需要充分展示個人觀點，勇于表達不同意見，平等參與到決策中去，但在表達意見時，往往表揚的、附和的多。表達不同意見時，一些董事表現得非常含蓄，點到為止，不痛不癢。由此，決策失效也就成為一種必然。

顯而易見，傳統文化對完善公司法人治理具有長期、深刻的影響。因此，盡一切可能融優秀的企業文化于公司治理的方方面面就顯得格外的重要。確保“誠信正直、坦誠、開放、透明、責任感及可靠性、相互尊重、組織承諾、團隊協作”等優秀理念和文化在公司治理中得到充分體現，建立良好的公司治理結構，科學的配置公司的控制權，確保分權-分責-制衡的有效性，保證股東大會的最終控制權，保證董事會的獨立決策權，保證經營層自主經營管理的權利，保證監事會的監督權，真正擔當起“公司看護人”的角色。只有如此，公司治理才能做實，才能有效。更為重要的，三會一層樹立起公司的價值取向，才能更好的為其它公司參與者制定好可以依據的價值導向。企業文化也就有了源頭，有了基礎。