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經(jīng)常聽客戶和各級管理者們提到，在中國，企業(yè)文化是錦上添花的事情，一個企業(yè)在發(fā)展較好、處于順境的時期，重視和強化企業(yè)文化管理工作可以錦上添花、好上加好。一旦面臨困境，如，原材料價格上漲、勞動力成本上升，特別是資金供給緊張和融資成本快速上漲等問題，近期經(jīng)濟處于下行周期，你看，有幾個企業(yè)、有幾位管理者會去關(guān)注企業(yè)文化呢？這個時候，大家首要關(guān)注的是生存問題、是吃飯問題、是市場問題……

基于長期的經(jīng)營管理和管理咨詢實踐，筆者并不認可這種觀點。越是困難時期，越需要各級管理者重視企業(yè)文化的力量，通過文化管理，親自參與企業(yè)文化變革與提升，凝心聚力，達成突破的共識，找到突破的方向，形成突破的戰(zhàn)斗力。

同心動力研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)處于發(fā)展的低谷時期，抑或困難重重的企業(yè)，只要去了解一下員工滿意度調(diào)查的結(jié)果，你會發(fā)現(xiàn)有一系列因素非常重要但表現(xiàn)不佳，包括：“核心的經(jīng)營管理思想不統(tǒng)一、不一致”、“公司的發(fā)展方向不明確”、“公司凝聚力不強”、“公司執(zhí)行力弱”“公司不公平、不公正現(xiàn)象到處可見”……而這些方面的問題歸根結(jié)底就是企業(yè)文化的問題，是企業(yè)文化弱的問題。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期解決問題的過程中形成的，被組織成員認為有效而共享、并共同習得、共同遵循和自覺維系的基本信念、價值取向、思維模式和行為方式等本質(zhì)特征的總和。    企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張和關(guān)鍵價值要素，以及由此產(chǎn)生的組織行為和個體行為。弱勢企業(yè)文化是指某具體企業(yè)缺乏典型的可指導(dǎo)全體員工行為的核心經(jīng)營管理理念、思想，或者說組織成員對于組織的核心經(jīng)營管理思想和主張并沒有太多的共識。企業(yè)文化特點不鮮明，主題價值不突出，在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)缺乏核心價值觀和理念，企業(yè)各部門、各不同條線、企業(yè)成員間難以形成凝聚力和戰(zhàn)斗力。

在弱勢文化的企業(yè)中，因為無法形成一股強有力的文化力量來牽引每一個員工朝著共同的目標去團結(jié)奮斗，從而導(dǎo)致了企業(yè)中很多不好的風氣，如懶散、怠工、貪污腐敗、弄虛作假、溜須拍馬、等現(xiàn)象層出不窮，最后不可避免要走上萬劫不復(fù)的道路。

因此，在新時代，尤其是外部環(huán)境急劇變化，企業(yè)遇到各種困難的時期，企業(yè)面臨的一個重大挑戰(zhàn)是使內(nèi)部環(huán)境、氛圍與外部環(huán)境保持同步，來快速適應(yīng)變化、滿足市場要求。這要求我們各級管理者親自參與文化變革，培養(yǎng)企業(yè)文化的雙重力量（傳統(tǒng)與創(chuàng)新）來支持服務(wù)提升或鼓勵創(chuàng)新。

在年輕和反映靈活的公司，組織成員會不斷努力滿足市場要求，與外界的發(fā)展保持一致。但是隨著公司發(fā)展成熟，越來越多的員工開始在辦公室管理自己的職務(wù)，大量的政策和程序被制度化，固定下來。相當一部分組織成員（更多的是各個方面的管理人員）逐漸與外界失去了聯(lián)系，如果政策和程序不再與外界相關(guān)，人們就很難放開業(yè)已形成的安全感的來源和生活方式。結(jié)果，內(nèi)部環(huán)境喪失了活力，其創(chuàng)新速度相比于外部環(huán)境變化的速度慢下來，商品和服務(wù)就失去了市場吸引力和競爭力。

據(jù)Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企業(yè)持續(xù)不斷成功的原因歸結(jié)為企業(yè)自身的價值觀多余市場因素；歸結(jié)為企業(yè)人的信念多余外部因素；歸結(jié)為高瞻遠矚多余資源優(yōu)勢。事實上，從來就不可能找到一家不具鮮明的、易于辨認的組織文化，而又在業(yè)界具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。今天，數(shù)一數(shù)你所知道的成功企業(yè)，從迪士尼、通用電氣、微軟、聯(lián)想、華為，到其它成功的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，那些我們說得上名字的行業(yè)領(lǐng)先或者領(lǐng)導(dǎo)者，無疑都由它們的組織成員創(chuàng)造了屬于它們自己獨特的、強勢的文化。組織文化有時候是由企業(yè)的創(chuàng)始人所創(chuàng)造的，有時候又是在遭遇困難和克服困難時誕生的，也有時候是由公司的管理層統(tǒng)一思想，決定改進和提升企業(yè)的表現(xiàn)時持續(xù)發(fā)展而來的。因此，不管企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)何種困難和險阻，那些重視企業(yè)文化管理的企業(yè)，內(nèi)化在員工心目中的遠大目標也絲毫不會模糊不清。同樣的是，企業(yè)文化會賦予人們以共同的目標、理想與志向，使大家心往一處想，勁往一處使，成為具有共識、同感的團隊，使企業(yè)的凝聚力得到加強。

簡單的說，持續(xù)成功的企業(yè)通常都創(chuàng)造了一些特殊的東西替代了企業(yè)的戰(zhàn)略、市場形象抑或科技等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。當然，戰(zhàn)略、市場形象和科技等的領(lǐng)先是非常重要的，但是，高度成功的企業(yè)往往都投入了大量和精力和資源來建設(shè)一種可以發(fā)展和管理與眾不同的組織文化的力量。

太多的公司都會經(jīng)歷發(fā)展歷程中的波峰和波谷，我們發(fā)現(xiàn)，那些處于波谷期面對困境不氣餒、不懈怠、重新煥發(fā)生機、表現(xiàn)卓越的公司或許運用了不同的手段，采取了不同的方法，他們的成功也各不相同，但是，共同的是，他們都選擇在戰(zhàn)略層面上處理企業(yè)文化。

只有退潮了,才知道誰在裸泳。越是困難時期，越需要我們重視企業(yè)文化的力量；越是經(jīng)濟處于下行周期，越需要我們強化自身的素質(zhì)和能力。唯有此，組織成員方能就變革的緊迫性、變革的方式和方法達成共識，方能得到更廣大成員的支持，方能形成戰(zhàn)斗力。正如杰克.韋爾奇先生所說：如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。改變體制和結(jié)構(gòu)這些硬件的的東西不會有任何結(jié)果，除非企業(yè)文化也相應(yīng)作出改變以適應(yīng)這些硬件的變化。