??海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

??案例：?“有生于無”與“以柔克剛”

??有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

??張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

??有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

??張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

??人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

??案例：??海爾文化走進哈佛講壇

??1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

??“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

??呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

??教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

??張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

??一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”

??張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

??海爾企業精神、工作作風詮釋 

      ?求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 

      ?更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 

??創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

      ?第一個十年 

??海爾精神：無私奉獻追求卓越

??海爾作風：迅速反應馬上行動

??從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。

??作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，"迅速反應、馬上行動"成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

      ?第二個十年 

??海爾精神：敬業報國追求卓越

??海爾作風：迅速反應馬上行動

??1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

??作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

??在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，"迅速反應、馬上行動"成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

??2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

      ?第三個十年 

??海爾精神：創造資源美譽全球

??海爾作風：人單合一速決速勝

??全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

??海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

??遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--"創造資源美譽全球"應運而生。

??"創造資源"本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

??"美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

??在這一更高的目標下，"人單合一速決速勝"，就成為海爾工作作風的最新表述。"人單合一"是手段，"速決速勝"是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

??第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

??第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

??第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

??海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

      人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 

      你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

      賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

      在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

??只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

      人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

??如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

      企業如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法

?  ·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

??·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

??·OEC管理法的主要目的是:

??“日事日畢、日清日高”

??每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

??·“OEC”管理法由三個體系構成：

??目標體系→日清體系→激勵機制

??首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

??什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

      市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈 

      市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。

      市場鏈流程再造的“五要五不要” 

??·要重新開始，不要對原有流程提高和優化；

??·要創造，不要布置；

??·要指導，不要控制；

??·要走動管理，不要坐下開會；

??·要在試點上創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。

      零庫存、零距離、零營運資本 

??以定單為中心，意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產，整個流程生產的是有用戶需求的產品。這個產品對用戶來講，應該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現了“三個零”的目標。

      ?零庫存 

??物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。

??海爾通過三個JIT打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。

??JIT采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

??JIT送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。

??JIT配送。海爾在全國建立物流中心系統，無論任何地方，海爾都可以送貨。

      ?零距離 

??市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關，商流是以空間消滅時間。用戶在網上定貨，海爾根據定單送貨，流程便結束。

??零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業所有的工作都是徒勞。

      ?零營運資本 

??市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將貨幣轉換為實物，再將實物轉變為貨幣的能力。

??零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來制造的。這就是企業進入良性運作的過程。

      走出去、走進去、走上去——國際化的海爾 

??一、先難后易 

??首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

??案例：

??走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑冰箱

??1990年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰略下，海爾決定首先把產品出口到自己“老師”的家門口——德國。

??但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設計壽命是8年，德國冰箱的設計壽命是15年，這個差距很大。

??海爾人對自己精心制造的產品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經銷誰的。

??結果德國的經銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾2萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！

??1993年，在德國的《TEST》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結果報告中，海爾冰箱獲得了8個“+”號，在受檢的冰箱中名列質量第一名！比德國、意大利的冰箱評價還高。

??海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發達國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發展中國家。這樣做是為了增加海爾產品的競爭能力，將產品出口到發達國家，爭取創出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場。“先難后易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業就無法在國際市場上站穩腳跟。

      六、三個國際化 

??管理的國際化：創造員工忠誠度

??服務的國際化：創造用戶忠誠度

??品牌的國際化：創造國際競爭力

??七、五個全球化 

??·設計全球化

??海爾集團在全球范圍內共有18個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

??·制造全球化

??海爾集團在全球建有15個工業園，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。

??·營銷全球化

??海爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。

??·采購全球化

??海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。

??·資本運作全球化

??海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團50%的股權，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

??競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢。

??競合的基礎是優勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結果是雙贏發展。

??例如，2002年1月8日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。2002年2月20日，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

       海爾企業文化的功能實現

??成功的企業文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系、教化等功能。這些功能的實現，必須建立在文化三層次及各層次內的優化與協調基礎之上，并與企業戰略相統一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現的重要原因與根本保證。

??一、企業文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

??海爾在企業文化建設過程中，采取了廣義企業文化觀。具體體現在以下兩個方面。

??1、企業文化三層次之間的高度整合

??海爾文化的核心價值觀是創新。僅僅在觀念上提倡創新并不難，很多企業都號稱自己的企業精神也是創新，如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。

??海爾的做法是：通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。《海爾人》報通過對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾產品的高質量。當前我國企業中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現象，只有采取廣義企業文化觀指導企業文化建設，才能避免這種后果。

??2、社會文化、企業文化、個人價值觀的高度整合

??按照社會學的觀點，企業文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業員工，在加入某企業之前，已經通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程），學習、內化了社會的主流價值觀念。企業文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。

??第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統儒家文化的繼承、發揚和對社會轉型帶來的“人本主義”價值觀的制度創新，將社會主流文化、企業文化和員工個人的價值觀結合在一起。

??二、企業文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

??中國社會的政治、經濟、文化等因素對中國企業文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業文化也不相同，在不同社會民族文化與企業文化的基礎上，形成富有特色的各國企業管理模式。

??企業文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。企業文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統文化不同、企業文化也不一樣。企業文化建設必須從國情出發，對民族傳統文化進行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族特色的企業文化。

??海爾企業文化的民族性，表現在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉化為80/20法則、敬業報國的企業精神、6S大腳印等具體管理制度。

??三、企業文化的內生性是海爾文化成功的必然要求

??海爾是我國眾多企業管理制度的原創地，即使學習外國企業管理經驗，也將其轉化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

??海爾企業文化的內生性，表現在以下兩個方面。

??1、觀念改變先于制度建立

??海爾創業初期，為了扭轉員工的質量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范曉娥質量漏檢事件，海爾發動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領導負主要連帶責任的制度。

??2、結合民族心理創新管理制度

??在學習日本現場管理經驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

??可以這樣說，企業文化應建立在員工已經內化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業自身發展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內在價值觀念、文化心理共同發展。

??四、企業文化的動態性是海爾文化成功的重要經驗

??任何事物都是發展的，企業文化也處于不斷變化和發展的過程中。一些內容在創業初期產生過影響，對企業的發展起作用，但隨著企業的發展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創新，才能確保其旺盛生命力。

??隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”

??企業文化創新是企業文化動態性的必然要求。在海爾文化發展過程中，有兩次企業文化的明顯轉變。1996年，海爾將“敬業奉獻、追求卓越”的企業精神修改為“敬業報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系，更是市場的關系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目標是3萬員工都成為自主經營的SBU（策略經營單位）,這就是我們爭取的一個目標,但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關鍵是取決于每個細胞。企業不是看外表多么大,多么有力量,關鍵是看它的細胞有沒有活力。”

??企業文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉變。從反映傳統“仁本主義”價值的80/20法則，到體現現代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉變的前提是：海爾用了14年的時間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉變，是海爾文化演進方向的本質。