領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)和激勵創(chuàng)新一直是各大機(jī)構(gòu)的難點，許多專家及高管分享了關(guān)于激勵創(chuàng)新的經(jīng)驗和觀點。

領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)如何做才能激發(fā)自己所在機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新呢？《華爾街日報》帶著這個問題訪問了“專家團(tuán)”，這是由行業(yè)決策者及智庫領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)體組成的“專家團(tuán)”(The Experts)。這一團(tuán)體專門對紙質(zhì)版“報告”(Report)中提出的問題在網(wǎng)上進(jìn)行深入的探討。相關(guān)的問題來自于最近一篇關(guān)于激勵創(chuàng)新因素的文章。

專家團(tuán)將會討論在本月的“釋放創(chuàng)新力”大會報告(Unleashing Innovation Report)以及其它《華爾街日報》的報道中提出的問題。

請?zhí)貏e關(guān)注專家團(tuán)中的兩名成員：哈佛大學(xué)的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授(Rosabeth Moss Kanter)以及加拿大首位女總理金·坎貝爾(Rt. Hon Kim Campell)。她們會在視頻聊天中回答有關(guān)創(chuàng)新力以及其它方面的問題。

羅莎貝斯·莫斯·坎特：要鼓勵小的成功──這樣實現(xiàn)更大成功的可能性就會更高

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擺脫創(chuàng)新的障礙──如過度的官僚及體制阻礙，如創(chuàng)新不是已經(jīng)勝券在握，領(lǐng)導(dǎo)人則不愿意提供支持；或者是，平日工作量太大，人們連思考的時間都沒有，哪里還有精力去琢磨創(chuàng)新？創(chuàng)新的文化基礎(chǔ)在于，這種文化鼓勵每個人都提出新觀點，而不管這個觀點多么微不足道，創(chuàng)新文化也都會提供時間和種子資金去開發(fā)。想要創(chuàng)新，就要用開放的心態(tài)迎接公司外的潮流和觀點。真正的創(chuàng)意可能在各種情況──甚至是意想不到的情況下迸發(fā)，而不只是在公司投入研究的那些有望賺得盆滿缽滿的大項目上。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓勵局部成功，收獲大成功的文化才能建立起來。

羅莎貝斯·莫斯·坎特(推特@RosabethKanter)是哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，專攻戰(zhàn)略、創(chuàng)新以及領(lǐng)導(dǎo)力變革。鮑勃·克里(Bob Kerrey)：創(chuàng)新、“硬化”，兩手一起抓

美國及美國公司能夠繁榮，得益于創(chuàng)新和有意“硬化”的有力結(jié)合。在這里，我說的“硬化”指的是取自其醫(yī)學(xué)上的意義──軟組織硬化成骨質(zhì)，然后在骨頭周圍生長的過程──而不是最新衍生出來的，表示“僵硬”或“食古不化”的意思。

我非常相信創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)及公司活力的積極作用。我也相信，有一種很有價值的觀點一直以來都被人們誤解了，那就是“硬化”。

我們得記住這個架構(gòu)，因為我們今天在這里討論的創(chuàng)新，應(yīng)該就像發(fā)現(xiàn)了具有“藥到病除”功效的珍稀良藥一樣，而不是一場空談。

創(chuàng)新對于美國并不陌生。離開了舊世界的人要尋找新的生活方式。我們的革命是由一群拒絕古老世界的政治決策體制的人掀起的，它是充滿了靈感，但也危險重重一次運動。

同時，我們對創(chuàng)新的抵制也不是新鮮話題。當(dāng)創(chuàng)新對我們意味著改變的時候，我們便自然地心存抵觸。我有一個朋友曾是打字機(jī)的銷售及維修人員，他可以準(zhǔn)確地告訴你文字處理器會在何時降價。在那天之前，他能保住飯碗，而那天之后，他就要失業(yè)了。當(dāng)創(chuàng)新與政治或宗教信仰有沖突的時候，我們馬上就會進(jìn)入防御備戰(zhàn)狀態(tài)。

一首寫于一戰(zhàn)前的詩歌很好地詮釋了我們抵抗的本質(zhì)與后果。這首詩的作者是薩姆·沃克·福斯(Sam Walker Foss)，泰德·索倫森(Ted Sorensen)已故的父親在尼布拉斯加(Nebraska)全州演講比賽中背誦了這首詩。只需一節(jié)，我們就可了解其中真意。

凡夫俗子，盲茫行航，

思想隘仄，小道羊腸；

日出而作，日落而憩

夫所往復(fù)，他人之績。

雜亂創(chuàng)新的本質(zhì)和后果在詩人威廉·勃特勒·葉芝(William Butler Yeats)于一戰(zhàn)后寫的詩《基督重臨》(Second Coming)中被精確地捕捉，詩歌雖老，但歷久彌新。

彼時還年輕的索倫森靠這首詩贏得了二等獎。相伴而來的“獎勵”還包括被浸會學(xué)院(Baptist College)開除──因為學(xué)院的長者認(rèn)為他的詩褻瀆了神明。

在向外擴(kuò)張的旋錐體上旋轉(zhuǎn)呀旋轉(zhuǎn)，

獵鷹再也聽不見主人的呼喚，

一切都四散了，再也保不住中心；

世界上到處彌漫了一片混亂。

所以我要把創(chuàng)新和“硬化”擺在同等的位置。前者會讓我們的經(jīng)濟(jì)和公司保持活力，而后者則會將我們的價值觀延續(xù)下去。

鮑勃·克里是米內(nèi)爾娃研究所(Minerva Institute)的執(zhí)行主席，是一名卸任的美國議員，同時他擔(dān)任尼布拉斯加州長，以及新學(xué)院大學(xué)(The New School)的校長。

安德魯·邁克菲(Andrew McAfee)：具體化，然后遵循兩句箴言

我鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者為刺激創(chuàng)新做出努力。首先，要讓創(chuàng)新的機(jī)會或挑戰(zhàn)切實地確定下來。“我們要弄清楚為什么人們會在結(jié)單之前就離開網(wǎng)站？”或者“我們怎樣提高30歲左右女性的購買率？”這兩種問題都比“下一個好點子是什么？”要好得多。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要一直用兩句話提醒自己：埃里克·雷蒙德(Eric Raymond)的“人多眼就多，臭蟲無處躲”以及比爾·喬伊(Bill Joy)說的“不管你是誰，大多聰明人都在為別人工作”。那些深諳這兩句話的組織能夠形成“開放型創(chuàng)新”的氛圍，可以讓盡可能多的人參與其中，而不是單純依靠證書或所謂的專業(yè)知識。這樣的結(jié)果往往也會出人意料得好。

安德魯·邁克菲(推特@amcafee)是麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)的首席研究科學(xué)家，他主攻數(shù)碼技術(shù)對商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的影響。他同Erik Brynjolfsson聯(lián)名發(fā)行了一本電子書，名叫《與機(jī)器賽跑：數(shù)碼革命如何刺激了創(chuàng)新和生產(chǎn)力，并永久改變了就業(yè)與經(jīng)濟(jì)》(Race Against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy)。

琳達(dá)·格拉頓(Lynda Gratton)：利用連通性，引入外界新理念

我們正在進(jìn)入一個無比連通的時代──這給創(chuàng)新創(chuàng)造了巨大的機(jī)會。下面列舉的是領(lǐng)導(dǎo)者失誤之處──以及可以改進(jìn)的地方。

失誤：固執(zhí)地相信所有的好點子都會出自高級員工，并且認(rèn)為只有真正在公司全職工作的人才有可靠的見解。

改進(jìn)：發(fā)揮連通功效，匯聚整個組織的創(chuàng)意，就像塔塔咨詢服務(wù)公司(Tata Consultancy Services)的領(lǐng)導(dǎo)者做的那樣──此舉讓員工為公司貢獻(xiàn)了300多個創(chuàng)意。或者像寶潔公司(Procter &Gamble)那樣，通過“連通與開發(fā)項目(Connect and Develop program)”將新理念從公司外部引入。

琳達(dá)·格拉頓(推特@lyndagratton)是倫敦商學(xué)院(London Business School)管理學(xué)領(lǐng)域的教授，為MBA的學(xué)生教授有關(guān)未來工作的一門選修課。

布魯斯·諾洛普(Bruce Nolop)：一壘安打勝過全壘打

每個組織都想要更多創(chuàng)新，但是實現(xiàn)目標(biāo)的卻寥寥無幾。在我看來，是因為他們想要來個全壘打，一舉奪冠，但其實一壘安打，慢慢來更合適。

下面是我覺得沒用的地方：

為公司創(chuàng)新項目提供資金。把一群分配好的創(chuàng)新人員集中起來，將其工作系統(tǒng)化，但并不會收到預(yù)期的回報或者投資。它往往可以讓人積極工作，但是結(jié)果卻乏善可陳。

縱容“百花齊放”。類似的，給一大堆創(chuàng)意都提供資金，想著“也許有幾個真能成功”，這樣的做法一般都不會有什么收獲。想要從創(chuàng)意中獲益，必須要有持續(xù)的關(guān)注力，以及無情的淘汰。

下面是我覺得有用的東西：

強(qiáng)調(diào)“漸進(jìn)”改變。一般來說，不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品及過程的收益會大于“尋求大手筆”的做法。最好的起步方式就是傾聽顧客的想法。

堅守熟悉的領(lǐng)域。當(dāng)人們的注意力集中在現(xiàn)有的責(zé)任上，成功的幾率會大得多。在這個責(zé)任范圍內(nèi)，他們的專業(yè)知識和深刻洞察會發(fā)揮作用。從積累的經(jīng)驗中尋找創(chuàng)新更加容易。

布魯斯·諾洛普是Pitney Bowes Inc.以及E*Trade 金融公司(E*Trade Financial Corp.)的前任首席財政官。

楊閑(Bernard Yeung)：引發(fā)態(tài)度的集體轉(zhuǎn)變

充滿創(chuàng)新能力的亞洲公司注定會成為全球領(lǐng)先的國際化公司。我將創(chuàng)新引入新加坡國立大學(xué)商學(xué)院(Business School, National University of Singapore)，從這項工作中我學(xué)到了一些經(jīng)驗.

領(lǐng)導(dǎo)者可以為刺激所做的最重要的事就是引領(lǐng)集體的態(tài)度轉(zhuǎn)變。老板沒辦法給創(chuàng)新下訂單；因為創(chuàng)新往往是由追求卓越的員工開啟的，他們充滿自信，覺得可以為公司帶來積極的改變，并且真正熱愛自己的公司。

公司領(lǐng)導(dǎo)想要刺激創(chuàng)新，第一點要做的就是摒棄“等級”的思維模式。只要記住：我們都是想要刺激集體所有制和集體進(jìn)步的“公仆”，即服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人。

第二，為年輕的雇員建立集體榮譽感和追求卓越的意識。

第三，賦予員工做出改變的力量。當(dāng)人們把不滿轉(zhuǎn)變成積極的能量時，創(chuàng)新就發(fā)生了。鼓勵冒險、寬容無心之過，最重要的，創(chuàng)造出可以讓員工做出即時改變的環(huán)境。

第四，有效的的創(chuàng)新有賴于合作。意思是不能“搞特殊”；不同的部門必須要采取并且相信總公司的觀點。想要培養(yǎng)出這種思維方式，領(lǐng)導(dǎo)者們光下達(dá)命令遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；他們必須還要解釋這么做的目的以及決策的原因。

培養(yǎng)團(tuán)隊創(chuàng)新是件費心費力的事。公司政治和嫉妒心理常常會阻礙創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者必須要培育一種員工不為一己之利，而為全公司著想的環(huán)境。我們會問問員工他們可以給公司帶來什么。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者也要問問自己，公司可以為每個員工的目標(biāo)和理想做些什么。最終，雙方都會建立愉快的團(tuán)體歸屬意識。

就像有個很有想法的朋友告訴我的那樣：我們無法控制結(jié)果，但可以影響態(tài)度。

楊賢是新加坡國立大學(xué)商學(xué)院的院長，“李宗獎(Stephen Riady)”杰出教授，主攻金融和戰(zhàn)略管理。

肯尼斯·弗里曼(Kenneth Freeman)：讓“改變現(xiàn)狀”更易被接受

領(lǐng)導(dǎo)者需要讓“在公司里做出改變”這件事更容易被員工接受。我們常常過于墨守現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則，一切不與之直接相關(guān)的都被看作是干擾。可以開創(chuàng)一些“臭鼬工程”來激發(fā)創(chuàng)造力。給那些能夠進(jìn)行“框外”思維的員工提供種子基金和保護(hù)。獎勵失敗，并從中吸取經(jīng)驗。

肯尼斯·弗里曼是“艾倫·奎斯特羅姆(Allen Questrom)獎”教授，現(xiàn)任波士頓大學(xué)管理學(xué)院院長(Boston University)。

杰伊·霍利(Jay Hooley)：傾聽各層級的好主意

領(lǐng)導(dǎo)者刺激創(chuàng)新最好的辦法就是傾聽。雖然改變有風(fēng)險，但是關(guān)注新點子、獎勵創(chuàng)新思維也很重要，因為新創(chuàng)意可以改變停滯不前的現(xiàn)狀。聰慧、靈活的人應(yīng)受到獎勵，從錯誤中吸取教訓(xùn)的做法也應(yīng)該發(fā)揚，打造這種文化應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者的使命。我們要承認(rèn)，每一層員工都有好想法。認(rèn)識到這一點，我們就需要建立一些合適機(jī)制來確定或發(fā)現(xiàn)可以產(chǎn)生創(chuàng)新和最好想法的領(lǐng)域。創(chuàng)新的意義就在于釋放員工的集體智慧。同等重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)保證會傾聽這些見解、給予獎勵并加以實施。

杰伊·霍利是道富銀行(State Street Corp.)的主席、董事和首席執(zhí)行官。

哈姆迪·烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya)：創(chuàng)新不能局限在某一部門

創(chuàng)新必須要在全公司開展，而不是僅在某個部門。這樣，從產(chǎn)品開發(fā)部到金融部門的每個員工才能夠有不同的想法。因此，即使在“喬巴尼酸奶”(Chobani)公司中專設(shè)了創(chuàng)新部門，創(chuàng)新依然是全公司所有業(yè)務(wù)的核心。從研發(fā)，到修建廠房，再到培訓(xùn)員工，我們的目標(biāo)就是讓公司運營起來更像一個科技公司，而不是僅僅是傳統(tǒng)意義上的消費品公司。

必須要給員工一個平臺來創(chuàng)新，來展示才華。這是讓他們發(fā)揮最大效用的唯一辦法。不能阻礙員工獻(xiàn)言獻(xiàn)計，同時管理層也要創(chuàng)造平臺讓員工創(chuàng)新。這樣才能把公司里所有的點子匯聚到一起。有些想法會失敗，有些則會成功。但是創(chuàng)新必須要勇敢，并且這種做法應(yīng)該被認(rèn)可。

哈姆迪·烏魯卡亞是喬巴尼酸奶(Chobani)公司的首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人和董事長。

薩塞爾·馬伊納爾迪(Cesare Mainardi)：不要等到出了問題才投資──要保持連貫性

太多領(lǐng)導(dǎo)者都相信，如果他們給研發(fā)足夠的投資，他們就會變成下一個蘋果(Apple)或谷歌(微博)(Google)。但是，這當(dāng)然沒那么簡單。過去的八年，我們一直在做全球創(chuàng)新1000例(Global Innovation 1000)的學(xué)習(xí)，研究了世界上前1,000名對研發(fā)投資最大的公司。每一年，我們的結(jié)論都一樣──財政狀況和創(chuàng)意花費沒有重大的數(shù)據(jù)聯(lián)系，不管是看研發(fā)總體花銷還是研發(fā)在收益中的比例，都是一樣。訣竅不是資金的數(shù)量──而在于投資的連貫性。創(chuàng)新表現(xiàn)突出的公司有一個共同特點。它們知道自己在市場上擅長的領(lǐng)域，然后將圍繞這一核心能力體系進(jìn)行創(chuàng)新──是人才、知識、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、工具和過程的結(jié)合讓這些公司鶴立雞群，創(chuàng)造出巨大價值。我給領(lǐng)導(dǎo)者的建議就是：要明確你們的公司做什么最在行，然后圍繞這一點建立獨特的創(chuàng)新策略。的確，我們的建議就是要讓諸位把公司的整體商業(yè)策略都圍繞著這個核心能力體系展開。當(dāng)公司有了連貫性、一致性，創(chuàng)新的魔力才能顯現(xiàn)。

薩塞爾·馬伊納爾迪是博斯全球管理顧問公司(Booz &Company)的首席執(zhí)行官。

安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)：讓創(chuàng)意與其價值共舞

現(xiàn)在，想要在某個公司當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要把創(chuàng)新當(dāng)成第一要務(wù)。但同時你也必須要優(yōu)化你的公司結(jié)構(gòu)，讓它比任何競爭對手都強(qiáng)。只有當(dāng)它滲透到每一層，你才能真的創(chuàng)造出持續(xù)創(chuàng)新的文化。

比如，在巴寶莉(Burberry)，我們總部的團(tuán)隊大多數(shù)人都在30歲以下。千禧一代的人數(shù)達(dá)到幾百個，他們深刻地理解數(shù)碼時代蘊含的機(jī)遇。那我們領(lǐng)導(dǎo)者的角色呢？就是要成為他們創(chuàng)意的發(fā)聲筒。所以我們成立了一個“戰(zhàn)略創(chuàng)新委員會”，由我們的首席創(chuàng)意官主持，每月開一次會，可謂是下一代時尚先鋒的論壇。會議的內(nèi)容很簡單：夢想。

委員會成員的夢想衍生成為許多關(guān)于未來的天馬行空的設(shè)想，而這些設(shè)想則帶領(lǐng)著我們高級團(tuán)隊的戰(zhàn)略方向去摸索原來沒有走過的路。會議的成果便是潮流思想和專業(yè)知識的有力結(jié)合。把我們的旗艦店開到了倫敦的攝政街(Regent Street)。只有以年輕人的眼光才能想象出如何在一個有200年歷史的古老建筑里讓巴寶莉網(wǎng)站的方方面面都綻放出光彩；而也只有依靠高層管理者多年積累的經(jīng)驗才能讓這一想法變成現(xiàn)實。

因為文化的支持，這種創(chuàng)新思維敢于天馬行空；也因為公司的信任，員工敢于冒險。我們珍視感性，也看重理性。于是它便超越了某個團(tuán)體的創(chuàng)新，為公司共有。因為隨著我們結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，具體流程也在逐步完善。

我們也高度利用了社交媒體，通過“巴寶莉聊天室(Burberry Chat)”這個平臺，我們跟顧客互動，并且同我們品牌的所有支持者都保持動態(tài)交流：從員工到國外的伙伴。這個平臺構(gòu)建了一個更加廣泛，也更加緊密的品牌社區(qū)，保證每個人都能發(fā)表觀點并且被聽到。這就讓我們發(fā)展得更快、更聰明，合作度也更高。好點子能借整個公司的力量發(fā)揮出其價值，創(chuàng)新也就會蓬勃發(fā)展了。