領導者如何引導和激勵創新一直是各大機構的難點，許多專家及高管分享了關于激勵創新的經驗和觀點。

領導們應如何做才能激發自己所在機構的創新呢？《華爾街日報》帶著這個問題訪問了“專家團”，這是由行業決策者及智庫領導人團體組成的“專家團”(The Experts)。這一團體專門對紙質版“報告”(Report)中提出的問題在網上進行深入的探討。相關的問題來自于最近一篇關于激勵創新因素的文章。

專家團將會討論在本月的“釋放創新力”大會報告(Unleashing Innovation Report)以及其它《華爾街日報》的報道中提出的問題。

請特別關注專家團中的兩名成員：哈佛大學的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授(Rosabeth Moss Kanter)以及加拿大首位女總理金·坎貝爾(Rt. Hon Kim Campell)。她們會在視頻聊天中回答有關創新力以及其它方面的問題。

羅莎貝斯·莫斯·坎特：要鼓勵小的成功──這樣實現更大成功的可能性就會更高

領導者應該擺脫創新的障礙──如過度的官僚及體制阻礙，如創新不是已經勝券在握，領導人則不愿意提供支持；或者是，平日工作量太大，人們連思考的時間都沒有，哪里還有精力去琢磨創新？創新的文化基礎在于，這種文化鼓勵每個人都提出新觀點，而不管這個觀點多么微不足道，創新文化也都會提供時間和種子資金去開發。想要創新，就要用開放的心態迎接公司外的潮流和觀點。真正的創意可能在各種情況──甚至是意想不到的情況下迸發，而不只是在公司投入研究的那些有望賺得盆滿缽滿的大項目上。如果領導者能夠鼓勵局部成功，收獲大成功的文化才能建立起來。

羅莎貝斯·莫斯·坎特(推特@RosabethKanter)是哈佛大學商學院的教授，專攻戰略、創新以及領導力變革。鮑勃·克里(Bob Kerrey)：創新、“硬化”，兩手一起抓

美國及美國公司能夠繁榮，得益于創新和有意“硬化”的有力結合。在這里，我說的“硬化”指的是取自其醫學上的意義──軟組織硬化成骨質，然后在骨頭周圍生長的過程──而不是最新衍生出來的，表示“僵硬”或“食古不化”的意思。

我非常相信創新對經濟及公司活力的積極作用。我也相信，有一種很有價值的觀點一直以來都被人們誤解了，那就是“硬化”。

我們得記住這個架構，因為我們今天在這里討論的創新，應該就像發現了具有“藥到病除”功效的珍稀良藥一樣，而不是一場空談。

創新對于美國并不陌生。離開了舊世界的人要尋找新的生活方式。我們的革命是由一群拒絕古老世界的政治決策體制的人掀起的，它是充滿了靈感，但也危險重重一次運動。

同時，我們對創新的抵制也不是新鮮話題。當創新對我們意味著改變的時候，我們便自然地心存抵觸。我有一個朋友曾是打字機的銷售及維修人員，他可以準確地告訴你文字處理器會在何時降價。在那天之前，他能保住飯碗，而那天之后，他就要失業了。當創新與政治或宗教信仰有沖突的時候，我們馬上就會進入防御備戰狀態。

一首寫于一戰前的詩歌很好地詮釋了我們抵抗的本質與后果。這首詩的作者是薩姆·沃克·福斯(Sam Walker Foss)，泰德·索倫森(Ted Sorensen)已故的父親在尼布拉斯加(Nebraska)全州演講比賽中背誦了這首詩。只需一節，我們就可了解其中真意。

凡夫俗子，盲茫行航，

思想隘仄，小道羊腸；

日出而作，日落而憩

夫所往復，他人之績。

雜亂創新的本質和后果在詩人威廉·勃特勒·葉芝(William Butler Yeats)于一戰后寫的詩《基督重臨》(Second Coming)中被精確地捕捉，詩歌雖老，但歷久彌新。

彼時還年輕的索倫森靠這首詩贏得了二等獎。相伴而來的“獎勵”還包括被浸會學院(Baptist College)開除──因為學院的長者認為他的詩褻瀆了神明。

在向外擴張的旋錐體上旋轉呀旋轉，

獵鷹再也聽不見主人的呼喚，

一切都四散了，再也保不住中心；

世界上到處彌漫了一片混亂。

所以我要把創新和“硬化”擺在同等的位置。前者會讓我們的經濟和公司保持活力，而后者則會將我們的價值觀延續下去。

鮑勃·克里是米內爾娃研究所(Minerva Institute)的執行主席，是一名卸任的美國議員，同時他擔任尼布拉斯加州長，以及新學院大學(The New School)的校長。

安德魯·邁克菲(Andrew McAfee)：具體化，然后遵循兩句箴言

我鼓勵領導者為刺激創新做出努力。首先，要讓創新的機會或挑戰切實地確定下來。“我們要弄清楚為什么人們會在結單之前就離開網站？”或者“我們怎樣提高30歲左右女性的購買率？”這兩種問題都比“下一個好點子是什么？”要好得多。

其次，領導者需要一直用兩句話提醒自己：埃里克·雷蒙德(Eric Raymond)的“人多眼就多，臭蟲無處躲”以及比爾·喬伊(Bill Joy)說的“不管你是誰，大多聰明人都在為別人工作”。那些深諳這兩句話的組織能夠形成“開放型創新”的氛圍，可以讓盡可能多的人參與其中，而不是單純依靠證書或所謂的專業知識。這樣的結果往往也會出人意料得好。

安德魯·邁克菲(推特@amcafee)是麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)的首席研究科學家，他主攻數碼技術對商業和經濟的影響。他同Erik Brynjolfsson聯名發行了一本電子書，名叫《與機器賽跑：數碼革命如何刺激了創新和生產力，并永久改變了就業與經濟》(Race Against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy)。

琳達·格拉頓(Lynda Gratton)：利用連通性，引入外界新理念

我們正在進入一個無比連通的時代──這給創新創造了巨大的機會。下面列舉的是領導者失誤之處──以及可以改進的地方。

失誤：固執地相信所有的好點子都會出自高級員工，并且認為只有真正在公司全職工作的人才有可靠的見解。

改進：發揮連通功效，匯聚整個組織的創意，就像塔塔咨詢服務公司(Tata Consultancy Services)的領導者做的那樣──此舉讓員工為公司貢獻了300多個創意。或者像寶潔公司(Procter &Gamble)那樣，通過“連通與開發項目(Connect and Develop program)”將新理念從公司外部引入。

琳達·格拉頓(推特@lyndagratton)是倫敦商學院(London Business School)管理學領域的教授，為MBA的學生教授有關未來工作的一門選修課。

布魯斯·諾洛普(Bruce Nolop)：一壘安打勝過全壘打

每個組織都想要更多創新，但是實現目標的卻寥寥無幾。在我看來，是因為他們想要來個全壘打，一舉奪冠，但其實一壘安打，慢慢來更合適。

下面是我覺得沒用的地方：

為公司創新項目提供資金。把一群分配好的創新人員集中起來，將其工作系統化，但并不會收到預期的回報或者投資。它往往可以讓人積極工作，但是結果卻乏善可陳。

縱容“百花齊放”。類似的，給一大堆創意都提供資金，想著“也許有幾個真能成功”，這樣的做法一般都不會有什么收獲。想要從創意中獲益，必須要有持續的關注力，以及無情的淘汰。

下面是我覺得有用的東西：

強調“漸進”改變。一般來說，不斷改進現有產品及過程的收益會大于“尋求大手筆”的做法。最好的起步方式就是傾聽顧客的想法。

堅守熟悉的領域。當人們的注意力集中在現有的責任上，成功的幾率會大得多。在這個責任范圍內，他們的專業知識和深刻洞察會發揮作用。從積累的經驗中尋找創新更加容易。

布魯斯·諾洛普是Pitney Bowes Inc.以及E*Trade 金融公司(E*Trade Financial Corp.)的前任首席財政官。

楊閑(Bernard Yeung)：引發態度的集體轉變

充滿創新能力的亞洲公司注定會成為全球領先的國際化公司。我將創新引入新加坡國立大學商學院(Business School, National University of Singapore)，從這項工作中我學到了一些經驗.

領導者可以為刺激所做的最重要的事就是引領集體的態度轉變。老板沒辦法給創新下訂單；因為創新往往是由追求卓越的員工開啟的，他們充滿自信，覺得可以為公司帶來積極的改變，并且真正熱愛自己的公司。

公司領導想要刺激創新，第一點要做的就是摒棄“等級”的思維模式。只要記住：我們都是想要刺激集體所有制和集體進步的“公仆”，即服務型領導人。

第二，為年輕的雇員建立集體榮譽感和追求卓越的意識。

第三，賦予員工做出改變的力量。當人們把不滿轉變成積極的能量時，創新就發生了。鼓勵冒險、寬容無心之過，最重要的，創造出可以讓員工做出即時改變的環境。

第四，有效的的創新有賴于合作。意思是不能“搞特殊”；不同的部門必須要采取并且相信總公司的觀點。想要培養出這種思維方式，領導者們光下達命令遠遠不夠；他們必須還要解釋這么做的目的以及決策的原因。

培養團隊創新是件費心費力的事。公司政治和嫉妒心理常常會阻礙創新。領導者必須要培育一種員工不為一己之利，而為全公司著想的環境。我們會問問員工他們可以給公司帶來什么。要做到這一點，領導者也要問問自己，公司可以為每個員工的目標和理想做些什么。最終，雙方都會建立愉快的團體歸屬意識。

就像有個很有想法的朋友告訴我的那樣：我們無法控制結果，但可以影響態度。

楊賢是新加坡國立大學商學院的院長，“李宗獎(Stephen Riady)”杰出教授，主攻金融和戰略管理。

肯尼斯·弗里曼(Kenneth Freeman)：讓“改變現狀”更易被接受

領導者需要讓“在公司里做出改變”這件事更容易被員工接受。我們常常過于墨守現有的商業規則，一切不與之直接相關的都被看作是干擾。可以開創一些“臭鼬工程”來激發創造力。給那些能夠進行“框外”思維的員工提供種子基金和保護。獎勵失敗，并從中吸取經驗。

肯尼斯·弗里曼是“艾倫·奎斯特羅姆(Allen Questrom)獎”教授，現任波士頓大學管理學院院長(Boston University)。

杰伊·霍利(Jay Hooley)：傾聽各層級的好主意

領導者刺激創新最好的辦法就是傾聽。雖然改變有風險，但是關注新點子、獎勵創新思維也很重要，因為新創意可以改變停滯不前的現狀。聰慧、靈活的人應受到獎勵，從錯誤中吸取教訓的做法也應該發揚，打造這種文化應該成為領導者的使命。我們要承認，每一層員工都有好想法。認識到這一點，我們就需要建立一些合適機制來確定或發現可以產生創新和最好想法的領域。創新的意義就在于釋放員工的集體智慧。同等重要的是，領導者還應保證會傾聽這些見解、給予獎勵并加以實施。

杰伊·霍利是道富銀行(State Street Corp.)的主席、董事和首席執行官。

哈姆迪·烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya)：創新不能局限在某一部門

創新必須要在全公司開展，而不是僅在某個部門。這樣，從產品開發部到金融部門的每個員工才能夠有不同的想法。因此，即使在“喬巴尼酸奶”(Chobani)公司中專設了創新部門，創新依然是全公司所有業務的核心。從研發，到修建廠房，再到培訓員工，我們的目標就是讓公司運營起來更像一個科技公司，而不是僅僅是傳統意義上的消費品公司。

必須要給員工一個平臺來創新，來展示才華。這是讓他們發揮最大效用的唯一辦法。不能阻礙員工獻言獻計，同時管理層也要創造平臺讓員工創新。這樣才能把公司里所有的點子匯聚到一起。有些想法會失敗，有些則會成功。但是創新必須要勇敢，并且這種做法應該被認可。

哈姆迪·烏魯卡亞是喬巴尼酸奶(Chobani)公司的首席執行官、創始人和董事長。

薩塞爾·馬伊納爾迪(Cesare Mainardi)：不要等到出了問題才投資──要保持連貫性

太多領導者都相信，如果他們給研發足夠的投資，他們就會變成下一個蘋果(Apple)或谷歌(微博)(Google)。但是，這當然沒那么簡單。過去的八年，我們一直在做全球創新1000例(Global Innovation 1000)的學習，研究了世界上前1,000名對研發投資最大的公司。每一年，我們的結論都一樣──財政狀況和創意花費沒有重大的數據聯系，不管是看研發總體花銷還是研發在收益中的比例，都是一樣。訣竅不是資金的數量──而在于投資的連貫性。創新表現突出的公司有一個共同特點。它們知道自己在市場上擅長的領域，然后將圍繞這一核心能力體系進行創新──是人才、知識、團隊結構、工具和過程的結合讓這些公司鶴立雞群，創造出巨大價值。我給領導者的建議就是：要明確你們的公司做什么最在行，然后圍繞這一點建立獨特的創新策略。的確，我們的建議就是要讓諸位把公司的整體商業策略都圍繞著這個核心能力體系展開。當公司有了連貫性、一致性，創新的魔力才能顯現。

薩塞爾·馬伊納爾迪是博斯全球管理顧問公司(Booz &Company)的首席執行官。

安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)：讓創意與其價值共舞

現在，想要在某個公司當領導者，你必須要把創新當成第一要務。但同時你也必須要優化你的公司結構，讓它比任何競爭對手都強。只有當它滲透到每一層，你才能真的創造出持續創新的文化。

比如，在巴寶莉(Burberry)，我們總部的團隊大多數人都在30歲以下。千禧一代的人數達到幾百個，他們深刻地理解數碼時代蘊含的機遇。那我們領導者的角色呢？就是要成為他們創意的發聲筒。所以我們成立了一個“戰略創新委員會”，由我們的首席創意官主持，每月開一次會，可謂是下一代時尚先鋒的論壇。會議的內容很簡單：夢想。

委員會成員的夢想衍生成為許多關于未來的天馬行空的設想，而這些設想則帶領著我們高級團隊的戰略方向去摸索原來沒有走過的路。會議的成果便是潮流思想和專業知識的有力結合。把我們的旗艦店開到了倫敦的攝政街(Regent Street)。只有以年輕人的眼光才能想象出如何在一個有200年歷史的古老建筑里讓巴寶莉網站的方方面面都綻放出光彩；而也只有依靠高層管理者多年積累的經驗才能讓這一想法變成現實。

因為文化的支持，這種創新思維敢于天馬行空；也因為公司的信任，員工敢于冒險。我們珍視感性，也看重理性。于是它便超越了某個團體的創新，為公司共有。因為隨著我們結構的優化，具體流程也在逐步完善。

我們也高度利用了社交媒體，通過“巴寶莉聊天室(Burberry Chat)”這個平臺，我們跟顧客互動，并且同我們品牌的所有支持者都保持動態交流：從員工到國外的伙伴。這個平臺構建了一個更加廣泛，也更加緊密的品牌社區，保證每個人都能發表觀點并且被聽到。這就讓我們發展得更快、更聰明，合作度也更高。好點子能借整個公司的力量發揮出其價值，創新也就會蓬勃發展了。