領(lǐng)導(dǎo)人若能清楚定義企業(yè)存在的理由(使命)、以及“良好的企業(yè)公民”應(yīng)該是什么樣子(價值觀)，就能長期成功傳達(dá)并支撐績效表現(xiàn)與員工滿意度。建立充滿使命的企業(yè)文化──要求員工能夠當(dāng)責(zé)，在設(shè)法落實組織所公開的價值觀時，還能同時努力提升績效，設(shè)法讓績效表現(xiàn)超越期待值──這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在今日市場上的重要 任務(wù)。

??要建立高績效、價值觀一致的企業(yè)文化，需要三個前后息息相關(guān)的整合步驟：

??1、厘清績效表現(xiàn)的期待值。

??2、以行為語匯定義價值觀。

??3、要求領(lǐng)導(dǎo)人與員工能夠當(dāng)責(zé)。

??能夠成功建立高績效、價值觀一致的組織，都有下列這五個重要的成功特色：

??1、資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須切實投入長期的過程。整個資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都必須擁抱與推崇文化變革的過程，他們必須以“一心一德、貫徹始終”的統(tǒng)一口徑，帶頭往前沖。就好像不能把呼吸的責(zé)任交給別人，資深領(lǐng)導(dǎo)人也不能把開創(chuàng)文化、維護(hù)文化、或調(diào)整文化的責(zé)任，托付給旁人。在(以行為語匯)定義價值觀與傳達(dá)價值觀時，眾人會以高標(biāo)準(zhǔn)來要求資深領(lǐng)導(dǎo)階層。文化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)的過程，永遠(yuǎn)也不會有結(jié)束的時候。

??2、必須以行為語匯來定義價值觀。這是讓你希望鼓勵的行為能夠變得可觀察、可觸及、可衡量的唯一方法。到頭來，你在意的不是某人的信念或態(tài)度，而是他們在每一天的每一次互動中，對每位上司、同儕、客戶與相關(guān)人士，所展現(xiàn)出來的符合價值觀的行為。

??3、完成承諾的績效表現(xiàn)與展現(xiàn)出符合價值觀的行為，都是永久的責(zé)任。結(jié)果效果營銷管理必須迅速而一致。績效表現(xiàn)與落實價值觀若能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、符合期待，會有什么樣的正面結(jié)果，必須加以描述并落實。贊美并鼓勵你希望達(dá)成的績效表現(xiàn)與價值觀展現(xiàn)。如果績效表現(xiàn)未能符合標(biāo)準(zhǔn)，或者未能展現(xiàn)出符合價值觀的行為，也必須切實落實負(fù)面的結(jié)果。無論是任何階層任何人的行為，只要不符期待，都不應(yīng)該加以容忍。

??4、所有員工都必須全程參與，并接受各階段的文化轉(zhuǎn)型，這點非常重要。這個過程不是“靠公告來管理”──也就是領(lǐng)導(dǎo)人光是向大家說明新的期待事項，不邀請眾人提出想法，也不要求大家(包括他們自己)持續(xù)負(fù)起執(zhí)行之責(zé)。要想讓全體員工都能擁抱目標(biāo)文化，就必須讓員工參與厘清文化內(nèi)容的過程。員工必須協(xié)助定義新文化對他們(以及他們的上司與同儕)的要求內(nèi)容，并承諾加以落實。

??5、一步一步來。先在可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行變革。不要一次就想改變整個組織，以組織能夠忍受的速度來推進(jìn)。先從組織的某個獨立單位──某個部門、分部、工廠、或區(qū)域辦公室──開始，以了解整個過程進(jìn)行的狀況。然后再選擇組織的另一個獨立單位，開始進(jìn)行變革，此時以前一次推動變革的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，修改并加強整個推動過程。一再反復(fù)這樣的流程，直到觸及整個組織為止。