2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 時，公司處于創(chuàng)業(yè)早期，只有 400 名員工，卻服務著 8000 萬個用戶。這樣的忙碌，讓這家大公司根本沒空去思考自己的企業(yè)文化。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，Graham 的使命已經不僅僅是對外講述好 Facebook 的企業(yè)故事，更重要的是要做好企業(yè)內部的文化認同。為了做好這一點，她從兩個問題入手：

?當公司發(fā)展壯大之后，我們想成為什么樣的公司？

?我們怎樣對外描述，在 Facebook 工作是怎樣一種體驗？

自此，這兩個問題成為了打造 Facebook 企業(yè)文化的起點，同時使“黑客文化”成為 Facebook 區(qū)別于其他公司的獨特之處。

對于 Facebook 和 Graham，企業(yè)文化就是始終忠實于企業(yè)早期定位，并在快速成長的同時，讓員工獲得保證創(chuàng)造力的動力。

Graham 把早期員工召集在一起，將他們分成小組，問了他們一個問題：當你談論 Facebook 時，你通常會用到哪些詞？Graham 觀察到，“有一個詞在他們的討論中始終沒有出現——黑客。明明我們把黑客兩個字寫到了公司的每一面墻上，但是卻沒有一個人用這一點來形容 Facebook。”

察覺到“黑客”有一定的負面含義，公司在很長一段時間內甚至避免使用這個詞。取而代之的是一些像“創(chuàng)新”那樣缺乏力量的詞。但是又過了兩年多，人們關于黑客這個詞的態(tài)度漸漸開始有所轉變。人們不僅開始把通往 Facebook 總部的那條路戲稱為“黑客大道”，而且公司園區(qū)的中心廣場被稱為“黑客廣場”。

對于創(chuàng)始人如何更快定位企業(yè)文化，Graham 分享了三個經驗。
壹 80% 的企業(yè)文化是根據創(chuàng)始人定義的。

企業(yè)越來越反映出創(chuàng)始人的一切，包括他們的個性，長處，弱點等等。所以，當創(chuàng)始人想要開始定義企業(yè)文化時，首先要認清你自己。如果你不是創(chuàng)始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老級人物。

如果創(chuàng)始人很有競爭精神，那么公司將會更加上進求勝。如果創(chuàng)始人善于分析、駕馭數據，那么公司也會傾向于在理性之上作出決定。另外一方面，如果創(chuàng)始人是個深思熟慮的人，公司可能會發(fā)展相對滯緩。如果創(chuàng)始人是個很好的設計者，這會很好地引導公司的產品開發(fā)。

Graham 說：“這聽起來可能很簡單，但是對于很多人來說，事實上并非如此。無論如何，自我認知（或者對于你的創(chuàng)始人的認知）是一個很棒的開始。通過提出一些有用的問題，可以幫助思考屬于你的企業(yè)的 DNA。從根本上講，這就是一次關于自我認知的練習。”

下面提供一些問題，可以幫助創(chuàng)始人認識自己：

我的優(yōu)勢是什么？

我做什么比較出色？

是什么讓我區(qū)別于身邊的其他人？

我一般用什么來衡量評估身邊的人？

觀察我的朋友，他們的共同特點是什么？

擁有什么樣品質性格的人會把我逼瘋？

我如何做出最好的決策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的決策，我是怎樣一步一步完成這個決策的？）

我不擅長什么？

以上這些問題能夠引導你定義你的文化。

作為創(chuàng)始人，你自身獨特的特質會成為增強企業(yè)競爭力的優(yōu)勢。越早思考、發(fā)現自己與眾不同之處，無論是態(tài)度還是技巧，你就能越早地利用這些品質，形成你的商業(yè)觀念。

同樣地，當你考慮雇傭新人的時候，思考一下你對好友的形容，這會對你找到一個合適的員工有很大的幫助。

是什么讓你周圍的人都如此優(yōu)秀？如何在陌生人身上發(fā)現這些品質？相反的，哪類人會把你逼瘋？認清楚這類人的特點，在雇傭的時候把這類人拒之門外。

列舉你不擅長的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發(fā)點。“如果你覺得自己不擅長管理，那么你應該雇傭一個擅長管理的人。當你發(fā)現了自己的短板，怎樣才能找到了一個彌補你短板的人呢？”

如果你每天“朝五晚十”，沒有時間考慮文化的事，那么就找個空隙時間完成這份清單，把這些問題的答案列出來。你列出的那些品質將會為你公司的未來建設添磚加瓦。即使你把這些問題扔到了抽屜里，那么，當你已經把身邊好友人才籠絡過來之后，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過這些問題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。

貳 將描述公司特質的詞轉換成故事

現在，你有一堆形容詞在手，可以用來形容你的公司個性，它擅長什么，不擅長什么，它哪里需要改變，你想要與什么樣的人共事。

下一步，你該拿這些形容詞怎么辦呢？你怎么能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？

就文化而言，要思考的應該就是，你想要媒體平臺在兩年之內怎樣寫你的公司，寫出什么樣的公司文化？“當公司還小的時候，焦點往往一直是產品，但是創(chuàng)立一個強壯的隊伍和有力的文化，也是長期創(chuàng)造好產品的環(huán)節(jié)之一。

花幾分鐘，寫出一個小故事，你代表什么？你想要人們怎樣談論你？”

“你想聽到人們討論你的創(chuàng)業(yè)公司，認為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫出來。”

Facebook 確定其公司文化的決定性時刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上發(fā)表了一篇文章，文章重新定義“黑客”為“應用哲學”，能夠快速打破規(guī)則，實現新的命令。

Paul Buchheit 還明確指出，這個詞不是只能用于軟件工程師，任何人都可以用它來加速專業(yè)技術或項目進程。

Graham 說：“當 Paul 寫下那篇博客的時候，他也寫出了 Facebook 的文化 DNA。他將‘黑客’寫得如此有感染力，這成為了扎克伯格和整個公司的轉折點。從那以后，我們就真正擁有了‘黑客’文化。”

這里有一個忠告：當你寫下形容公司的形容詞時，很容易寫出一堆陳詞濫調。[NextPage]

“不要重復所有公司都在講的事情，盡量避免諸如‘創(chuàng)新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當你樂意冒險時，你才能寫出獨特的故事。”

“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里將會用在各種各樣的場景，尤其是招人的時候，因為你的故事會在所有職位描述里出現。Graham 說，“早些時候，我收到一個令人驚訝的建議，說大多數的職位描述都很不符合實際，這些職位描述想達到的作用是，讓每個人看了都產生‘太棒了我絕對夠格做這個事情！我要申請這個工作’的想法。”發(fā)生這種情況，是因為這些職位描述，實際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。

“我又收到了一條相反的建議：只為一個人寫職位描述，也就是說，只讓那個 100% 的人看了職位描述后想要來應聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對不適合這份工作’。”這同樣也適用于制定公司文化：當你有一個詳細的、有爭議的公司故事，真能引導所有事情朝向正確的軌道發(fā)展，從你不應該雇傭哪類人，到怎樣處理爭論。

Graham 強調說，這個故事不必太長必須要講清楚你的公司做什么，和絕對不做什么。這個故事也可以應用在公司的雇傭、產品發(fā)布會、各式各樣的會議等各種場景，在這些場合不斷加強對外輸出“我的公司是關于什么的”，“你想要的哪類人才”，“還有你為什么要做現在做著的事情”。

在 Facebook 發(fā)展初期，扎克伯格專門跟其他 CEO 討論問題，詢問他們在微軟、蘋果等公司時，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項最棒的建議，是寫下一列清單，來解釋“成我們的一員”意味著什么。

扎克伯格用 10 分鐘列出了清單，然后他列出了以下條目：

超高的智商

強烈的目的性

不斷追逐成功

爭強好勝

要求高，接近完美

喜歡改變和顛覆事情

總有新點子，知道如何把事情做得更好

十分正直可靠

被優(yōu)秀的人包圍

注重在原有價值之上創(chuàng)造新的實際價值

扎克伯格在 2006 年寫下了這份清單，然后這份清單被他扔進了抽屜里，但是 2009 年，他又把這份清單拿了出來，那時他正打算重新定義 Facebook 的公司價值。

扎克伯格發(fā)現，這不只是對 Facebook 早期文化的簡單描述，而且是對扎克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上 Paul 黑客文化的很好的詮釋，創(chuàng)造出了現在的 Facebook 背后的文化與哲學。

叁 把你的故事轉化成一場對話

“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊。” “作為一個創(chuàng)始人，這件事是必須做的。我曾經看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項工作，但是通常都會失敗，只有造這個人是公司創(chuàng)始人或 CEO 時才會有用。”

創(chuàng)始人的講話就像是向池塘里扔出一顆石子，會給這池水引來一層一層的漣漪——人們會馬上開始重復這些話。在 Facebook，扎克伯格如果說點什么，第二天這句話甚至會出現在公司的墻上。

文化不是講過一次就可以扔掉的東西。“你必須在每次會議上，都反復講你想要傳達的文化，把他們寫在每一封郵件里，尤其是 CEO 或創(chuàng)始人。即使是管理層，也要把這個工作當成所有工作中很重要的一部分。”

公司文化不是一成不變的，承認這一點也很重要。“作為核心領導，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發(fā)展它。在公司發(fā)展的過程匯總，必然會有很多機遇，會促進文化的發(fā)展。也會有很多時刻，你會想‘我們應該重新討論一下兩年前定下的企業(yè)文化了，因為現在的文化已經失去了意義’。”

 “快速發(fā)展，打破束縛”是一個典型的例子。隨著時間的發(fā)展，“雖然這還是 Facebook 的重要原則，但是意義已經改變了。最初，它意味著：捆綁服務器我們才能快速發(fā)展，或者，偶爾掛掉了也沒有關系，因為我們在嘗試一些偉大的想法。”

“兩年后，我們的公司不斷發(fā)展，用戶增加到 5 億，捆綁服務器不再適合這樣的發(fā)展規(guī)模，“快速發(fā)展，打破束縛”，如今意味著 Facebook 長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢。” 

顯而易見，如果公司想要支撐數億用戶，可靠必須成為長期競爭優(yōu)勢的一部分，但是這不能用降低發(fā)展速度來妥協。新的文化定義重新解釋了 Facebook 的“游戲規(guī)則”，清楚地告訴每個人，這個公司需要長年地加速運營，不是幾天，也不是幾周而已。

越早開始思考公司的定位，你就會為未來發(fā)展打下更加堅實的支柱，當然，包括文化的改革。公司將會穩(wěn)健運行，而不是一味盲目追趕。

Graham 說：“公司文化值得在最開始就去考慮，你想要建立一個怎樣的公司？你想要團隊里的人如何相處？無論你現在想做什么，花個幾分鐘，首先開始自我認知的練習，然后寫出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內、或者你思考企業(yè)文化的時候，重新審視這個故事，然后準備好升級文化，就像升級產品那樣。”